《新任主管如何创造一个好的开端》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新任主管如何创造一个好的开端（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、新任主管如何创造一个好的开端？新任主管如何创造一个好的开端？作者：QQ 群友上传 文章来源：物业管理交流群（48877507） 点击数： 631 更新时间：2009-4-12 关键字:管理技巧俗话说：“好的开始等于成功的一半！”，在接任新职的时候，鉴于“新人效应”，往往“成功是成 功之母”，而失败的阴影将会给人们留下难以抹去的印象。因此，您要为自己规划一个好的开始。 1、您可能碰到的难题 （1）来自接替者不断的请教 （2）没有有关资讯资料 （3）新下级的对抗、猜忌情绪，特别是您的前任是由于不公正待遇离开的 （4）同级的观望 （5）上级的考验和不信任 （6）理不清头绪，不知从哪里做起 （7）对新
2、环境的不适 （8）陌生的人际关系 （9）还不太明确自己的权责范围 （10）给您的权力没有兑现 （11）可以利用的资源太少 （12）对新人的期望或者非难 2、建立信心 一个新任的管理人，至少应该有这样的信心：我能做，否则上司不会选择我。有的职位是自己千军万 马独木桥杀过来的，就应该更加相信自己的能力，信心甚至雄心都是成功的管理人应当具备的基本条件。 3、当心陷阱 （1）事必躬亲，也许您认为这是开始工作的最好方式，但可能很快使您陷入杂务。这实际上是对自己 的新职不熟悉或者没有规划的结果，很多情况下，新任职的管理人往往搞不清楚什么是决策性事务什么是 执行性事务，总认为做起来就慢慢熟悉了，其实，这很容
3、易形成对自己的不利。 （2）做派孟浪。有些新任管理人，沾沾自喜、处世不恭、锋芒毕露、吹嘘浮夸、炫耀以往的业绩和身 份，诸如“想当年.”在多数场合下，这实际上是一种幼稚病，你耀武扬威也吓不着谁，吹嘘浮夸下 属会认为你实际上是缺乏信心，而且会认为你的工作作风有问题。 （3）思维和行动惯性。一些新任职者往往容易把旧单位的做法一成不变地搬过来，并期望人家接受。 我们也曾经一再告戒一位朋友，不要把原来的大企业的做法搬到小企业，不仅下属不接受，企业也可能遭 到灭顶之灾。 （4）总希望人家立即接受您的管理风格和方式。新任管理人与新组织、新团队、新部下有一个磨合的 过程，大家来自不同性质、不同文化背景的组织，
4、管理者认为好的东西，下属可能认为不见得。 （5）急于建功立业，匆匆忙忙“烧火”，忽略基础工作和潜移默化。 （6）陷入不切实际的幻想 （7）一开始就过多给上司或下属难堪 （8）“接口”不良。与新组织或者团队很难融合。 4、学会为自己铺路 所谓为自己的新职铺路，实际上就是逐渐营造一个有利于展开工作的小气候或者小环境，如果在有所 行动之前忽略这些事情，往往会碰一鼻子灰，作为管理人，要深刻理解组织的背景，要知道任何一个人事 变动、任何一项改革措施或者活动，背后大多交织着千死万缕的利害关系，书呆子的直率和刚直不阿往往 会给自己带来伤害。一些管理者也坦言：“做任何事情往往都不是从正事开始的”，甚至对其中的
5、“ 阴谋”、“阳谋”也直言不讳。 （1）了解组织内的各种关系，包括组织关系、合作协作关系、人际关系、对立关系、非正式组织、派 系等等。 （2）利用新人效应，适当露面让人家知道和了解自己，实际上这背后是“承认”。我们都看到，很多 政治家上台后都要做“政治秀”，往往就是为了博得人民的承认。 （3）注意力要关照到各个方面，甚至做好铺垫工作。很多情况下，对方支持你的行动，就是因为你跟 他打过“招呼”、“吹过风”，这些事情的处理非常微妙。 （4）获取关键人物的支持。比如上司、元老、领袖性员工等，谦虚谨慎处理这些关系，他们的一句话 往往顶上 10 天的努力，有时甚至能获得“尚方宝剑”。 5、您从哪里开始？
6、 新官上任三把火，每一个新任职者都希望有一番作为，或使现状得以质的改善。但急于求成往往会欲 速不达，保持事务的稳定和持续运转应该非常重要。 （1）从哪里得到帮助呢？ A、适应新的工作就是第一步成功。包括时间、程序、要求、标准、规章等。 B、请求上司和前任给予建议。看看应该先重点抓什么。 C、一个健全的组织应该有资讯部门，他们可能有好建议。 D、广泛征求下级的意见。 E、先不要急于去动根深蒂固的问题。您可能有很多前任在这里翻船。 （2）突破口在哪里（可以根据情况选择其一）？ A、比较容易成功的事务。给自己一点信心和能力的证据，由浅入深。 B、做好上司交给的任务。 C、跟上下在一些问题上达成共识。
7、 D、暂时不触及改革大多数人的既得利益的事务。 E、问题意见集中的马上就开始实施。 F、先求“顺”，再求“胜”。理顺组织关系、工作程序等 G、先求人心，再求建树。 （3）、对重大问题心中有数 非常提醒您注意，触及这些问题风险很大，这是一项长期的工作，我们罗列这些问题至少是提醒管理 着心中有数，至于是否行动、怎样采取行动，则不可孟浪： A、影响部门全局的问题 B、部门内典型的问题 C、部门的薄弱环节 D、影响部门长远的问题 E、痼疾性、根源性的问题、源头性的问题、带动性的问题，这些问题不解决会引发更多问题。 F、群众意见大的问题 G、估计后果严重的问题 H、抓住部门的重大机遇促进大发展 I、看准重大威胁作出相关决策。
