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1、润丰公司基于润丰公司基于 OPM3 的项目管理分析的项目管理分析3 润丰公司项目管理现状及润丰公司项目管理现状及 OPM3 应用可行性分析应用可行性分析3.1 润丰公司简介润丰公司位于山东省潍坊市滨海经济开发区，是一家集研发、原药合成、制剂加工和销售于一体的专业植保产品制造商，是国家定点的农药生产企业。公司由 12 个部门及三个工厂组成，各生产工厂的生产组织管理自成体系，水、电、汽、冷等公用工程设施配套齐全，生产设备精良，检测仪器先进。公司拥有一支精干的年轻化、专业化的员工团队，正是这支富有激情、勇于超越的员工团队使得公司自成立以来在市场开拓、新品研发、生产制造、品质管理等各方面均取得了飞速发
2、展，并构筑了专业的质量、环境和职业健康等管理体系。2006 年至今公司己先后通过 1509001:2000 质量管理体系认证、15014001:2004 环境管理体系认证和 GB/T28001 一 2001 职业健康安全管理体系认证。公司的主导产品为除草剂，主要面向国际市场，出口交货值已占公司总销售收入的 95%。现主要向客户提供草甘嶙类、2，4 一 D 类、均三氮苯类、酞胺类以及百草枯、敌草隆等除草剂的原药及其系列制剂产品。公司先后获得“山东省高新技术企业” 、 “中国化工企业经济效益 500 强企业” 、 “中国农药制造业 100 强企业” 、 “农药制造行业效益十佳企业” 、 “省级安全
3、文化建设示范企业、 “外贸工作先进单位” 、 “市级劳动关系和谐企业” 、“市级文明单位” 、 “学习型组织标兵单位” 、 “捐资助学先进单位”等各类荣誉称号。3.2 润丰公司项目管理现状及急需解决的问题分析润丰公司成立于 2000 年 10 月，成立之初只有一个车间一种产品。经过九年多的时间，已发展成为拥有三个生产厂区、三大系列产品、占地 500 余亩的大型企业。这九年间，润丰公司一直没有停止项目建设的脚步，项目管理也一直是润丰公司的管理重点。润丰公司创建之初，项目建设主要集中在厂房、车间、生产线等大型固定资产投入项目方面，公司的主要人力资源也都集中于项目建设与项目管理。随着润丰公司规模的不
4、断扩大，公司发展逐渐趋于平稳，大项目数量减少，小项目数量增多。2009 年润丰公司的完工项目见表 2。由上表可以看出，在润丰公司 2009 年完成的项目中，单项目投资数额 100 万元以下的项目占了总项目的 56%;其次是单项目投资额 100 一 1000 万元的项目，占37%;单项目投资额在 1000 万元以上的仅 2 个，占 7%。从项目管理角度看，润丰公司项目的按期完工率较差，仅 63%;投资受控率较高，达到了 89%，不受控的 3 个项目均为固废仓库项目，主要是对项目的建设内容有所更改所致;从项目目标的达成情况看，项目目标达成率一般，达成项目目标的占 59%，未达成项目目标的占 26%
5、，另有 15%的项目没有明确项目目标。没有明确项目目标的项目均在上半年，主要是因为项目计划不是很规范所致。3.3OPM3 在润丰公司应用的可行性分析3.3.1 润丰公司应用 OPM3 的需求分析在润丰公司 3 一 5 年的发展规划中，项目建设仍是其战略重点之一。但润丰公司当前的整体项目管理还处在一个相对比较低的水平，项目管理的基本条件，仍由项目经理的个人行为所决定，大部分项目管理仍是个别项目经理的个人行为 。因此，由于个人的理解和能力不同，各自的方法、效果也各不相同。这样，导致单个项目管理的成功，可能仅仅是优秀的项目经理个人的贡献，或者是个别项目团队努力的结果。优秀的项目管理经验和方法，不能得
6、到组织的支持和帮助，更不能获得企业制度和管理体系的认同和保障。项目管理的成功，不能重复、不能移植、也可能不能再现。而 OPM3 正是从组织的视角，从组织战略的高度来统领组织的项目管理，它能够识别出在组织中发挥重大影响的各个关键支撑点，这些关键支撑点体现了组织治理、战略执行与单项目、项目集、项目组合的交付之间的相互作用。了解并运用这些关键支撑点，组织就能够通过各项目组合、项目集和单项目来系统地追踪其战略目标，并获取组织期望的成果。3.3.2 润丰公司应用 OPM3 的现有基础分析随着建设项目的不断增多及项目建设的不断发展，润丰公司逐渐意识到，只有组织有意识地推进项目管理(部门级、组织级)，项目管
7、理才能真正发挥效力。自发的、个人行为方式的项目管理，可能会取得局部的效果，但对企业整体的项目管理而言，不具备连贯性、稳定性、没有可比较性、不具备可重复性和可保障性。润丰公司于 2009 年下半年开始从组织的角度规范项目管理工作，相继出台并修订了投资建设项目管理规定 、 大修项目管理 、 中试项目管理规定等，用以规范公司的项目管理。2010 年初，润丰公司成立了项目部，负责公司的项目归口管理工作，其职责相当于项目管理办公室，润丰公司从组织机构上具备了应用 OPM3 的条件。4OPM3 在润丰公司的应用方案在润丰公司的应用方案4.1 应用步骤根据前述 OPM3 模型基本理论，结合润丰公司的实际情况
8、，润丰公司应用 OPM3的步骤如下:4.1.1 评估组织现状在了解润丰公司的战略目标和 OPM3 的组成要素的基础上，评估润润丰公司在实施组织级项目管理方面的成熟度水平。为此，润丰公司必须将自身当前具有的能够体现项目管理成熟度状况的最佳实践与 OPM3 模型中对各最佳实践的描述进行比较。通过评估对比，润丰公司需审视组织中当前显现出来的已经具备了哪些 OPM3最佳实践，哪些还不具备，并识别出总体上在组织级项目管理成熟度连续谱上的位置。评估的结果能够产生产一个最佳实践表，这个表日后可能成为组织进一步开发最佳实践的努力目标。评估的结果还能够为润丰公司提供一个依据，用以确定需要改进的领域和范围。例如，
9、润丰公司可以决定把重点放在某一个组织级项目管理层次域上，如项目集层次域，和一个特定的改进阶段上，如标准化阶段，以此作为改进的起点。润丰公司还应决定着手开发其组织运行潜能的最佳实践，这有助于支持它们的组织级项目管理改进战略的实施。确定对哪些最佳实践首先进行调研后，润丰公司接着应评估那些与被定为调研目标的最佳实践有关的、特定的能力是否已经具备，以对润丰公司的当前成熟度状态提供一个更为深入和精确的看法，从而制定改进规划。也可以重复这步的评估，或者结束这个过程。4.1.2 制定改进计划OPM3 自评估将帮助润丰公司识别自己的当前状态，了解自己目前在组织级项目管理方面已经具备和还缺乏的基本特征，从而可以
10、把重点放在与“最佳实践”相关的、需要改进的那些特征上来。一旦知道哪些“最佳实践”是需要测定和致力于改进的，这种“最佳实践”以及对它们的描述，都可以在 OPM3 模型给出的目录中查找出来。决定改进重点后，可从目录中查看到希望完成的“最佳实践”所需要的一系列能力。仔细研究每种能力，确定可以证明该能力的结果是否存在，或者是否可以观察到，由此决定要达到预期的成熟度需要培育哪些特定能力，确定如何才能达到需要的“最佳实践” ，以便将当前的成熟度梯级提高一步。评估组织现状的结果指出润丰公司己经具备哪些能力，哪些还不具备包括它们之间的依赖关系这就可以使润丰公司能够根据优先程度的考虑，对需要开发的能力及其成果进
11、行排序，从而制定出一个具体计划来取得想得到的成果，而这些成果是与确定为改进目标的最佳实践要求的能力相关联的。这些信息，同实现资源最佳配置的“最佳实践”的选取结合起来，在润丰公司整体战略(项目战略)的指导下，就可以编制出管理改进计划。4.1.3 实施改进这一步是组织真正实施变革的步骤。一旦计划被制定，润丰公司必须一步一步地将其贯彻下去，也就是说，要执行必要的组织开发活动，以获得需要具备的能力，并在组织级项目管理成熟度提升的途径上不断推进。润丰公司可能要考虑，将 OPM3 运作周期全部努力的 90%投入在实施改进阶段。4.1.4 重复过程完成了计划中的一些改进活动后，润丰公司应重新进行 OPM3
12、模型自评估，评估当前的组织级项目管理成熟度状态，即回到第一步，重复评估一计划一改进过程;或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“最佳实践” ，即回到第二步，更新改进计划。4.2 现状评估4.2.1 自评估问题在一个组织中应用 OPM3，首先要了解该组织当前的项目管理成熟度状况，为此，结合 OPM3 模型，采用自评估法评价润丰公司当前的项目管理成熟度。自评估法(Self 一 AssessmentMethod，SAM)是一种对组织或其组成项的项目管理胜任能力的评价方法，是 OPM3 整套方法的一部分，以层次域过程结构(层次域和过程组)分类，包括更深入详细的过程改进阶段(标准化、度
13、量、控制和持续改进)，用来评估最佳实践的实施程度，它的目的是为组织提供一个工具来评估它们在组织级项目管理中当前的成熟状态。自评估的结果将告诉组织，他们当前处在组织级项目管理成熟度的总连续谱中的哪个位置上，这个结果是从层次域内和过程改进阶段内的成熟度角度纵观整体而得出的。自评估问题说明如下:1)自评估问题来自组成 OPM3 标准的最佳实践集。第 2 版的组织级项目管理成熟度模型(OPM3 哟中识别出的最佳实践共 488 个，自评估问题就是针对这488 个最佳实践进行问答以确定组织是否实施了该最佳实践。自评估问题表参见附录 A。2)在自评估问题的任何地方有一个空白出现时，需要询问 4 次，并写上是
14、或否 ，每次对应于过程改进的一个阶段。例如:问题 1 你的组织是否规范了项目章程的制定这一过程?是或否?问题 2 你的组织是否度量了项目章程的制定这一过程?是或否?问题 3 你的组织是否控制了项目章程的制定这一过程?是或否?问题 4 你的组织是否改进了项目章程的制定这一过程?是或否?3)每个是或否都要回答，且只能填是或否之一。回答者可根据每个问题添加相应的备注。在对润丰公司当前的组织级项目管理成熟度进行自评估时，共有 10 人参与了SAM 问卷调查，这 10 人分别来自项目部(项目归口部门)、审计部(项目监管部门)和工厂(项目使用部门)。根据对润丰公司项目管理现状及参与 SAM 问卷调查的人员
15、情况，确定 80%回答是时则认为该组的答案是是 ，否则则认为该组的答案为否 。当对问题回答是的时候，就认为组织己经实施了与该问题相联系的 OPM3 最佳实践。4.2.2 自评估结果自评估结果及分析如下:l)在 56 个项目组合层次域的最佳实践中，有 1 个最佳实践被观察到得到了实施，成熟度为 2%;在 184 个项目集层次域的最佳实践中，有 9 个最佳实践被观察到得到了实施，成熟度为 5%;在 172 个单项目层次域的最佳实践中，有 18 个最佳实践被观察到得到了实施，成熟度为 10%。在层次域过程结构中，润丰公司总体成熟度为 17%。在 76 个组织运行潜能最佳实践中，有 7 个最佳实践被观
16、察到得到了实施，润丰公司组织运行潜能的成熟度为 9%。综上所述，润丰公司在组织级项目管理成熟度连续谱中还处在一个相对比较低的成熟度水平上，有着较大的改进与提升空间。润丰公司组织级项目管理成熟度评估结果如图巧所示2)在层次域过程结构的成熟度方面，润丰公司被观察到已实施的最佳实践主要集中在标准化的过程改进阶段，在此阶段中，项目组合层次域的最佳实践 1 个(4785)，项目集层次域的最佳实践 7 个(3120、3215、3190、3210、3220、3845、3400)，单项目层次域的最佳实践 12 个(1005、1070、1390、1030、1040、1050、1080、1100、1350、1360、1195、1290)。在层次域过程结构的其他过程改进阶段，润丰公司被观察到已实施的最佳较少，总计只有 8 个，分别为项目集层次域的度量过程改进阶段 2 个(3225、3680)，单项目层次域的度量过程改进阶段 3 个(2080、2040、1980)，控制过程改进阶段2 个(2580、2520)，持续改进过程改进阶段
