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1、企业是否要实施企业是否要实施 ERPERP 完全是一场完全是一场“决策者的游戏决策者的游戏”企业是否要实施 ERP 完全是一场“决策者的游戏”？ -2002 年 06 月 20 日 14:11 财经时报 凡以系统方式促使企业信息化的工作，最根本的条件是最高决策者必须要有绝对的决心，否则是做不下去的如果是一个 50 人的企业，而且领导者的决心非常坚定，ERP 的实施需要准备半年时间；100 人的企业，需要准备一年的时间；上千人的企业如果没有三年的准备，最好不要开始运作 ERP 项目现在不上 ERP，企业并不会马上就死了。但是它决定了十年之后，你的企业是否能参加到国际供应链中以及参加哪一级供应链“
2、上不上 ERP，决定了你在十年之后参加哪一级的国际供应链。”华点通集团总经理周仲庚在谈到关于小企业 ERP 的问题时这样评论道。现任新加坡华点通集团董事总经理的周仲庚，曾任美国 TIC电脑公司首席执行官、新加坡双语教育电子有限公司董事总经理等重要职务。有着丰富的国内外公司运作与管理经验。他就小企业的ERP 问题接受了财经时报记者的采访。财经时报：能否谈一下国内和国际上中小企业实施 ERP 的现状？周仲庚：现在 ERP 实施最痛苦的地方在于：如果是国际大厂的 ERP，那就必须削足适履，通过自身适应或组织结构调整去适应控制得非常细的作业环节。中小企业本身组织结构小，难以实现很细的分工，所以削足适履
3、会有困难，往往一个人要戴几顶帽子。真正为中小企业设计的 ERP 还非常少。中小企业 ERP 的另外一个困难在于，虽然总体比大型企业 ERP简单，但结构复杂程度一样很高；同时中小企业有经营变化较快的特点，要求 ERP 不但要在软件结构同时要在方法学里对其经营的变化有更多的考虑。国际上，SAP、Peoplesoft 等也是从服务业下手，200 人以上的公司已具备实施 ERP 的规模，但在国外成本非常高，普及性也比较低。很多中小企业认为自己不必上 ERP，很可能发展到最后，根本不会有小企业 ERP，因为电子商务提出以松散的结构来解决企业的信息问题、企业的管理问题和客户的沟通问题的概念，电子商务的很多
4、工具已经解决了小企业 70%-80%的问题。我个人认为三年之后，大家听到 ERP 就类似现在听到 MRPII 的感觉，三年之后，ERP 这个领域会往两个极端发展，一端是供应链(SCM)，另一端是企业信息门户(EIP)，两者都是以企业本身作为着重点的。但是 ERP 需要处理的问题和 ERP 理念永远是存在的。财经时报：借用你讲座中的一个标题：“小企业用得上ERP 么？是添乱还是添利？”你认为具备何种“体质”的小企业才能成功地实施 ERP？周仲庚：如果现在市面上挂着 ERP 这三个字的产品小企业用不上，并非价格使然，而是没有办法提供中国小企业需要的弹性。如 ERP 之类，凡是以系统方式促使企业信息
5、化的工作，最根本的条件是最高决策者必须要有绝对的决心，否则是做不下去的。如果决策者通过技术人员来实施所谓企业信息化，我认为失败的几率将超过 50%，因为信息化和电脑化是两回事，信息化的成本是软硬件成本的 2 到 3 倍甚至更高，牵涉到公司里每一个人的工作习惯问题，必须要有公司领导人的决心才能做到。任何体质的企业都适合，关键是领导人一年到三年的决心以及企业的大小。企业信息化不可能一步到位，要分阶段进行，通过找出企业核心竞争力的流程来实施，就一定可以看到效益。要有决心，野心不要太大，这样比较容易看到效果。财经时报：对小企业而言，你认为 ERP 应该量体裁衣还是削足适履？选择 ERP 时应秉持什么样
6、的态度？周仲庚：首先，企业上 ERP 或者信息化不是看病，也不是找媒婆。这是一个过程。产品的选择非常重要，市面上有些产品是削足适履，也有一些是量身定制。量身定制的前提是企业必须非常了解自己，削足适履要求对对方充分信任。正好比市面上有成衣店也有裁缝店，何种选择只能Case By Case 来谈。中国发展很快，很多商业模式国外看不到，在这种情况下，量身定制的情况比较多。首先要对自己公司进行业务流程的分析，而且对象必须是实际正在发生的流程。可以从中挑出 5 个最具关键性，对公司生存竞争力最具影响力的流程，拿这几个流程来检验厂商的 ERP，看他的软件把这 5 个关键流程解决到了什么地步，需要你削足适履
7、到什么地步。财经时报：小企业在实施 ERP 的过程中应注意的问题有哪些？周仲庚：如果是一个 50 人的企业，而且领导者的决心非常坚定，需要准备半年时间；100 人的企业，需要准备一年的时间；上千人的企业如果没有三年的准备，最好不要开始运作 ERP 项目。时间的周期是超出很多人预期的，因为很多企业是病急才投医的，投医的时候第一是希望止痛，我们知道在企业经营管理上是没有止痛药的，如果有，一定是麻醉药，一定是会带来更坏的后果，所以只能慢慢疗养，这是个漫长的过程，所以一再强调领导人的决心。另外，管理投资上应该把软件和硬件投资乘以 3 才是这个项目比较合理的花费，并且需要找一家好的顾问公司。这几个条件是
8、最关键的。财经时报：你在讲座中谈到“企业整体信息化过程中企业会遇到的痛苦”如“缺斤少两” 、 “吹毛求疵”等，请问“痛之源”在何处？如何解决？周仲庚：最根本的问题在于中国发展快，中国的企业家的计划都是三年成长十倍，所以难免找灵药找仙药和止痛药，这是想“速成”的心理。但 ERP 是没有速成的。在这种情况下，用洋 ERP 肯定不合适，并非国外的 ERP 不好，而是企业“体质”不适合。在此状况下国产 ERP 应运而生。但国产 ERP 还没有摸出一条成熟的路，企业面临成长的痛苦的同时，做 ERP 的厂商也面临这样的痛苦。财经时报：在国际 ERP 对国内中小企业管理软件市场虎视眈眈的同时，国内软件供应商
9、应如何面对国外大企业的“扩张”？应如何应对挑战？周仲庚：这是一个时间的赛跑，如果 SAP 在中国有 200 个人的队伍，我认为他们需要 5-7 年的本地化的时间。中国的 ERP 公司能在 5-7 年时间做到什么地步？其实开发软件是态度问题，不是技术问题。ERP 牵涉到大型软件的开发，态度上是个挑战，还有管理上也是对中国的挑战。我想中国企业未来很长一段时间有在本土的优势。财经时报：加入 WTO 后，实施 ERP 对中小企业有什么影响？周仲庚：首先，是要关起门来自己称王还是积极参与国际竞争，关键在于企业的领导者。从另外一个角度来讲，每个行业的供应链越来越强。所以是否参加国际供应链是你的选择。都有机会，进 WTO以后，小企业也会形成几种阶级，参加哪一级现在是决定的时候，可能十年之后在中国的环境下这个等级就分出来，一旦定了级之后再突破就难了，并不是说现在不上 ERP 就会死了。但是它决定了十年之后你的企业是否能参加到国际供应链中以及参加哪一级供应链。(本报记者冯馨)
