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1、从大象到恐龙从大象到恐龙战略并购战略并购从大象到恐龙战略并购山东经济总体实力在全国一直名列三甲，2006 年 GDP 更是突破 2 万亿大关。山东之所以能够取得这样的经济成就，与多年坚持实施大企业战略息息相关，大企业也已成为山东经济的鲜明特色。但在经济总量再上台阶后，会发现与排名第一的广东、第三的江苏甚至第四的浙江相比，山东正是在大企业方面有所欠缺，要想和经济规模相匹配，一群大象还不够，需要一群恐龙。山东的大企业之路发展大企业是山东经济获得高速发展的重要因素，在尝到大企业的甜头后，山东将坚持在大企业之路上踏步前进，所不同的是，在大企业战略进入第二个阶段后，培育更大型的恐龙企业成为重要目标。群象
2、经济的崛起。早在 2003 年，山东就开始明确实施大企业战略，也就是在全省大力发展大型企业集团，建立大企业、大品牌、大产业的经济格局。之后山东的国有和民营企业中都出现了大型企业，大企业集团军得到迅速壮大，到 2005 年，山东大型企业数目达到 315 家，其中营收10 亿以上企业的营业收入、利润、利税均占到山东全省上规模工业的 50%以上。在大企业发展壮大的同时，山东围绕这些企业确定了家电、机械制造、化工等主要产业方向，着力培养大行业，使大企业成为山东经济的一大标志，甚至被誉为“群象经济” ，成为中国区域经济发展的重要模式。大企业之忧。尽管大企业成就了山东的经济发展，山东的大企业在数量上也占据
3、较大优势，也不乏在全国叫得响的大企业集团，但从总体看，仍然需要更多既大且强的大企业，才能与目前的全省经济规模以及未来的强势发展相匹配。单纯的“大”并不是发展经济的目标，我们追求的应该是实质而不是形式。对企业来说，整体竞争力更依赖于企业的管控、资源整合以及协同发展，数量上的叠加并不能带来真正的强大；对区域而言，不能优化经济结构，更不能有效带动经济的升级发展。更何况单就大而言，山东的大企业离许多国内外巨头仍有不小的差距。培育恐龙企业。山东省也已认识到了“群象”的局限所在，首先拿省管企业开刀，留给 44 家省管企业三条出路：壮大、重组或退出，期间将在省属国有企业中培育 15 家年销售额过百亿的大型企
4、业集团，其中超过 500亿的达到 5 家以上。可以看到，山东国企已从处理劣势资产为主转向国有资产向优势企业集中。之后，山东又将大企业战略进行升级，即整合现有的大企业，在 3-5 年内在煤炭、交通、商业、黄金等行业培育 10 家大型企业集团。济钢和莱钢合并组建的山东钢铁集团将于今年一季度挂牌成立，而煤炭大企业的合并也进入方案论证阶段。可以预计，巨型企业集团的成立对促进山东经济发展作出巨大贡献，不仅增强了企业的竞争力，同时能够优化产业结构、带动经济整体的发展。但从大象变成恐龙，也对恐龙企业的集团管控提出巨大挑战。山东模式问题何在山东的“群象经济”模式在全国独树一帜，同时也具有鲜明的地方特色，这与山
5、东的经济发展特点密切相关，在追求快速增长的时期也发挥了应有的作用。2007 年山东连续第 2 年将 GDP 增长率调低，预示经济增长目标和方式将有所变化，今后在量的增长以外更追求质的增长。在这种背景下，原有的发展模式暴露出许多问题。经济总体的隐忧。山东虽然经济总量排名全国第二，仅次于广东，超过了老牌工业强省江苏，但就总体而言，仍然存在几点隐忧，则也将影响到今后继续保持稳步增长。首先是产业结构，尽管大企业能够带动行业的发展，但由于大多数大企业规模有限，综合实力优先，并不能带来行业的整合、升级，对产业结构的优化帮助有限。其次是企业机构，由于大企业的实力有限，中小企业仍有较大的生存空间，而山东中小企
6、业与江浙相比差距明显，这些中小企业经营、管理普遍落后，严重制约了行业的健康发展。大企业自身危机四伏。在大企业战略的指引下，山东各地纷纷组建各种大企业，组建方式多种多样，其中不乏以行政手段硬性拉郎配，也有靠数量堆砌形成的形式上的大企业，更是有可能包含了地方保护的因素，使得真正通过市场手段培育的大企业非常稀有。这样我们就不难理解许多大企业综合竞争力不强的原因所在，企业在合并之前原本就管理水平底下，缺乏足够的竞争优势，兼并重组后，面临母子公司管控、资源整合等新课题，肯定会无所适从，最后只能是一加一小于二。山东饼干的思考。近几年山东形成了以沂水为核心的饼干产业群，产能跃居全国第一，正航、青食和青援这三
7、大饼干企业也在行业内具有较大优势，并且都以钙奶饼干作为主打产品。随着钙奶饼干市场的萎缩，由于缺乏应变，三家企业都面临困境，但由于长期以来各自为阵，很难在合作上达成共识，未能起到行业领头羊的作用，其它本地中小企业只得自寻出路。相比之下，泉州同样拥有自己的饼干产业群，所不同的是，达利在自身做大后引领当地食品重新定位，带动起顶好、福马等一批企业联手出击全国市场，充分发挥区域优势，创出了泉州食品的品牌。通过对山东饼干业的反思，可以更清楚的认识到单兵作战的大企业不足以带动和提升整个行业，只有组建具有绝对市场优势的巨型企业，才能发挥优势企业对行业的主导作用，形成地方联动以及行业联动，引领行业持续发展。由此
8、可见，山东大企业的升级重组势在必行。打造恐龙企业之道认识到自身问题所在后，按照新一轮的大企业战略，山东将对大象们进行整合，培育一大批恐龙，并购将成为今后山东经济的主题。在打造巨型企业集团的过程中，应关注并购的全过程，即不仅注重并购后的管控，也要结合自身和行业情况，做好并购前的准备工作。提高管控水平。重合轻管使得山东许多大企业大而不强，企业将关注重点放在高速发展和扩张上，而合并后的管控则难以到位，母子公司资源整合程度较低，在这种状况下，企业间的合并只成就了外形上的“虚胖” ，即产值、销售额、利润等的数字增加。造成这一现象的原因是多方面的，高管的管理意识不强、企业缺乏管控经验是最主要的原因。对于合
9、并后的企业而言，只有实现战略协同，才能充分发挥大企业的优势。战略协同包括两方面内容，即战略管控和整合协同。集团总部关注的不是企业的日常管理，而是制定集团总体的发展战略，引导下属公司进行战略决策。同时集团总部还应统筹全局，跨越子公司的边界，对集团资源进行总体整合。实施战略并购。如果说加强管控是经营家庭，那么战略并购就好比是婚前恋爱，实施战略并购可以降低管控的难度，使并购后资源得到更好地融合。战略并购不同于一般的业务并购，而是站在集团发展的战略层面，明确发展目标，寻找适合的并购对象。战略并购的目的可以是业务互补、增强行业控制力、产业链扩张，也可以是投资、多元化发展，因企业的实际状况而异。通过战略并购，对内，可以实现增强企业市场竞争力，解决并购对象资金压力，优化资源配置，解决土地分散、产能过剩等问题；对外，可以优化产业结构，增加企业的市场影响力，对行业甚至产业链产生带动作用。
