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1、现代成本管理理论与方法在亚星现代成本管理理论与方法在亚星奔驰奔驰有限公司的应用有限公司的应用第三章亚星第三章亚星一奔驰有限公司成本管理现状分析一奔驰有限公司成本管理现状分析第一节亚星一奔驰有限公司公司简介公司占地 24.4 万平方米，建筑面积 11.2 万平方米。注册资本 6010 万美元，由亚星集团和德国梅塞德斯奔驰公司 97 年共同出资在扬州设立，是国内客车行业目前最大的合资项目，目前拥有各类主要设备 1720 台，其中金切设备 520 台，锻压设备 71 台，电器设备 623 台，其它设备 506 台。拥有以引进设备为主的 7 条大、中型冲压线，3 条较为先进的车身焊装线，1 条采用日本
2、先进技术的油漆线，2 条整车装配线及 2 条由德国全套引进的整车性能检测线。公司具有 173 人的研发队伍，有 PccAD、PRo/E、cATIA 等开发软件，可进行基本性能及可靠性实验，具有变型车的开发、设计、试制能力，具有消化吸收日本汽车技术的经验。公司通过 1509001:2000 标准质量体系认证，并以无不合格项的水平一次通过国家“3C”强制认证。拥有先进有效的质量保证手段，在生产、质量管理过程中，充分体现“用户”的原则，实行质量买断和质量索赔，对关键零部件及关键参数进行重点质量控制，推行“TPS”管理，以抓过程控制为突破口来开展质量工作，开始推行车间控制产品质量的管理模式。公司主要产
3、品为 YBL636O、YBL6361、YBL6750、YBL692O、YBL698O、YBL612O、YBL6128、0320、0330 等中巴、中客、豪华大客等。YBL6128 车是与梅塞德斯一奔驰联合开发设计的，符合国家环保与安全法规的车型。YBL6361 车是自行开发低价位的防碰撞产品，代替不符合安全法规的 YBL6350 平头车。 0320/O330车是纯粹德国技术的豪华大巴，主要销往全国各大机场。2005 公司全年产销汽车 8100辆，销售收入 167 亿元，工业总产值 18.2 亿元。第二节亚星一奔驰有限公司成本管理现状亚星一奔驰有限公司的成本管理工作现在主要是由财务部门负责。对所
4、属装配车间、调发车间、底盘车间、冲压车间、焊装车间、涂装车间、构件车间、下料车间，共 8 个生产车间实行一级核算，在车间设有专职核算员，在财务部设有成本科，有专职成本管理人员 3 名。全厂的成本核算流程如图 3 一 1:图 3 一 1 成本核算流程图流程详述如下:一成本会计制定直接成本定额，计算各车间实际成本及偏差。二还原厂内半成品定额，根据预算会计提供的单台工时、燃料及动力、工资及福利费、制造费用计算车辆成本定额，形成标准消耗表。三填制产量表、标准消耗表计算定额总成本形成定额成本计算表。四将会计部门归集的燃料动力、工资、福利费、制造费用实际发生额，按上线、外销定额工时进行分配形成上线、外销分
5、配表。五根据定额成本计算表各固定费用定额，上线分配表的固定费用实际成本，计算固定费用偏差。六填制固定费用偏差，将价差按各成本项目定额进行分配形成上线产品偏差表。七根据上线产品偏差表，各车间偏差表计算产品偏差形成产品偏差表。八根据定额成本表、产品偏差表计算产品实际成本，从而形成各成本报表。九分配工资形成工资总额表。十归集管理费用、营业费用、财务费用形成管理费用、营业费用及财务费用报告表(现由计算机总账系统生成)。亚星一奔驰有限公司使用的成本管理方法是标准成本法，为各个车间设定标准成本定额，实行限额领料，对超定额领料计入成本偏差并分析说明，燃料动力、工资、福利费、制造费用等费用在财务部会计科通过总
6、账系统归集汇总，最终按工时或产品定额分配进入产品成本。亚星一奔驰有限公司的标准成本管理在企业的发展过程中具有一定的作用，尤其在靠两三种车型主打市场的%年代，特别在多年畅销老车型 YBL698O、YBL6%、YBL“3 等车辆的降低材料成本，控制费用定额方面，为产品占领市场提供了有利的成本决策信息。第三节亚星一奔驰有限公司成本管理存在的问题随着市场竞争日趋激烈，市场的细分程度从车型、价格、配置等方面都提出了更高的要求，车型分类越来越细，有长途客运车、城市公交车、旅游及团体客车、乡间运输中巴车、公安消防等特种专用车辆等等，不同的市场要求不同的车辆配置及刚性的价格要求。亚星一奔驰的产品也从过去的专注
7、于长途客运市场的 9 一 10 米长的 5、6种车型发展成为从 6 米的中巴车到 12.8 米的豪华大巴共计 40 多种车型。亚星一奔驰的产品已遍布中国各个地区:从南方的海南到北方的哈尔滨，从东部的海滨城市到西部的乌鲁木齐，其产品还出口到亚洲及中非国家。在长途高速客运、机场运输、旅游观光、公安系统专用车辆等各个方面的卓越表现已取得了不同客户群体的认可。而亚星一奔驰过去这种适用于大规模熟练简单装配业务、车型规格少、简单易于执行而又相对粗糙的标准成本管理己经暴露出它的局限性和短期性。存在的问题主要有:一标准成本定额误差较大，数据结构层次单一，维护滞后。公司从简化流程，方便核算的角度出发，车辆制造的
8、标准成本定额是由财务人员制定和维护的，没有与开发、生产部门统一物料、工时消耗定额，这对计算成本的偏差有很大的影响。产品在不断的改进，工艺也在不断的改进，而产品的物料消耗定额是由财务人员维护的，在组织机构庞杂、信息沟通滞后的情况下，往往不能随工艺的变更及时地调整，这样在月末计算物料消耗偏差往往误差很大，面对数量众多的工艺改进单，偏差的原因更是不易查找。与此同时，物料清单仅仅是产品对物料的单层结构，这种单层物料清单在某些总成件的结构发生变化时，对于有上千种件的产品来说，修改产品物料清单的计算工作量非常大。无论是产品跟踪物料的具体去向，还是跟踪使用物料的总成或产品都非常繁琐。以 2003 年度引进的
9、欧洲新车型 12 米长的 0320 为例，该产品主要针对机场豪华大巴市场，随着产品在客户群中认可度的提高，面对竞争对手模仿车型的低价竞争策略，客户对整车及售后维保价格的要求也日益提高，产品国产化零部件的比例以及装配线完工时间的节约化程度必须及时跟上才能稳定维护市场，在研发、工艺部门不断改进车辆配置和装配工艺的同时，财务人员对物料、工时消耗定额的数据维护总是落后于研发及工艺部门，这也导致了成本核算的财务信息极大程度上的失真，存货估价误差偏大，定额监控不能及时有效地落实。二制造费用的归集与分配方法欠合理，导致成本分析工作无法深入开展。制造费用的归集与分配仅仅是从工时和物料消耗定额角度归集和分配，没
10、有从成本的作业动因考虑，对产品成本上升与降低的原因不能从源头上及时发现。这种以工时和物料消耗定额为标准的费用归集及分配方法，对精细化加工程度要求较高的车架总成、发动机总成等装配工段的成本核算有着重大的影响，因为这些工段的间接费用往往比直接材料和直接人工的耗费更大。若再以工时、物料定额分配制造费用显然落入了为了核算而核算的误区。比如，对底盘构件磷化成本的计算，(也就是对汽车底盘及零部件表面喷涂磷保护工艺的成本计算)，最为严格准确的方法应该是按零件表面积这一成本动因进行制造费用的分摊计算，但在实际核算中考虑到车间核算人员的业务素质以及测量表面积的繁杂程度，采用了简化的统一按构件重量进行分摊，这种仍
11、以物料定额为分配标准的做法显然极不科学。三成本管理只注重于生产过程，对开发、销售、供应等环节重视不够。成本管理只注重于生产过程，关注产品的生产制造和土艺过程，并没有从整个产品的供应链上考虑。成本的构成也只考虑直接材料、直接人工和制造费用三个因素，对开发、销售、供应等环节重视不够。以 YBL61IOH 型客车为例，在产品研发阶段，对客车前后围及保险杠的设计区别了 YBL6980H 和 6100H 以及金龙、宇通同类型车辆的外观，采取了前后围与保险杠半月式衔接的巧度倾斜拱型设计，在外观设计上追求个性化的同时忽略了通用件在成本控制中的规模效应，导致多开磨具 18 套，直接增加成本 280 余万元。冲
12、压件供应商面对独特的外观造型，同时又要兼顾车灯预留以及电路系统密封性的要求，产品投产初期合格率仅为 65%，这也大大增加了产品成本。同时，在长途高速客运市场上，用户对产品及维保的价格高度敏感，使得个性化的前后围设计并未给 YBL6110H 带来与高额成本相配比的销售亮点与市场占有。四对竞争对手的成本信息了解不够充分，没有更多的从战略角度考虑成本管理。成本的分析主要从成本偏差上找原因，这种成本差异分析只是企业内部的成本差异分析，缺乏战略考虑，没有针对同行业平均成本以及国内外同类企业的成本比较。在动态、变化的市场环境中，对竞争对手的成本信息了解不够及时、充分。由于没有更多的从战略角度考虑成本管理，
13、直接表现在成熟产品市场定位的SWOT 分析不够精确，它的定价在产品寿命周期的后半段不具侵略性，这往往会给公司带来极大的市场份额损失。以传统畅销产品 YBL698O 为例，2004 年以前，该产品以皮实、耐用，性能稳定一直在城郊中远途运输车辆细分市场上牢牢占据 40%以上的领头地位，取得了令人满意的市场保有量，该车前置发动机并配有车用空调的售价一直维持在 18 万元左右，较好的定价随着相关磨具及设备折旧的不断摊薄，以及装配熟练程度的不断提高给公.司带来了较高的利润回报。但该车型在 2004 年后的市场表现却一直呈现疲软、下滑趋势，市场占有率在金龙、宇通、黄海类似车型强有力的低价竞争下不断下降。因
14、为 18 万元的售价显然与竞争对手 16.8 万元的定价不在同一竞争起跑线上，同时车型的老化，配置的相对滞后也是重要原因。从国外汽车企业的竞争战略来看，基本上的竞争策略都是低价格竞争策略。低价格意味着低成本，丰田公司就是以“只有降低成本才是至高无上的原则”为出发点，才创造了“JIT 生产方式” ，并始终把降低成本作为追求的目标。通过低成本战略获取成本竞争优势已经成为汽车企业的共识，低成本战略有别于传统的成本降低方式，它是能灵活的适应市场变化，以成本作为竞争中心，通过先进的信息化技术，借助于有利的全球采购渠道及利用规模经济的特性，从而达到在同业中成本最低，以低于同业竞争对手的售价来获得大量市场份
15、额的战略。第四章亚星一奔驰有限公司成本管理策略第四章亚星一奔驰有限公司成本管理策略亚星一奔驰有限公司要想在市场竞争中取得成本竞争优势，在成本管理策略上就要学习和借鉴国外制造业的先进经验和管理思想，确立向外、长期、全面的成本管理模式，通过建立 ERP 强大的信息平台，将战略管理的思想和标准成本法、作业成本法相结合应用于企业的成本管理中。第一节引进 ERP 成本管理平台提升成本管理对于成本管理存在的问题，亚星一奔驰有限公司在标准成本管理的基础上，也正在加大成本管理的改革步伐，从 2003 年开始，公司与德国 SAP 公司签订了购买ERP 信息系统的合同，2005 年已经完成了一期工程，现在企业的总
16、帐、人事、库存、销售、采购等都已纳入了信息系统中，并正在积极筹备 ERP 的基础数据，到 2007年末将质量管理、生产制造、设备管理等全部纳入 ERP 信息系统中，形成公司内部管理的闭环，这将极大的提升企业整体管理水平。事实上，E 即所能带来的巨大效益确实对企业具有相当大的诱惑力。据亚星-奔驰有限公司信息技术部的预计，使用 SAP 信息平台后，可为公司带来如下经济效血:效益一，库存下降 30%50%。因为它可使公司 16 个仓库的库存投资减少 1.41.5 倍，库存周转率提高 50%。效益二，延期交货减少 80%。当库存减少并稳定的时候，用户服务的水平提高了，使用 SAP 系统后的准时交货率会平均提高 55%，误期率平均降低 35%，这可使销售部门的信誉大大提高。效益三，采购提前期缩短到 1 一 2 周。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析、货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短采购时间和节省采购费用。效益四，停工待料减少 60%。由于零件需求的透明度提高，计划也能得到改进，做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现
