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1、联想、海尔、华为、联想、海尔、华为、TCL 国际化道路选择的启示国际化道路选择的启示中国企业国际化道路的思考中国企业国际化道路的思考一、我国企业国际化的现状分析1.我国企业适应全球一体化所处的现实阶段。企业国际化是指企业的生产、经营、投融资等活动超越国界,积极参与国际分工,由国内企业发展为跨国公司的过程。21 世纪全球一体化已经成为一种不可逆转的趋势,加入全球经济一体化过程中中国如何抓住机遇,与世界各国展开竞争已经成为中国经济发展的重要课题。当前,世界性的社会化大生产的网络已经基本形成,跨国公司的发展在全球的作用日益明显,中国企业的国际化道路的选择已经显得刻不容缓,从联想收购 IBM PC部门
2、取得的战略性的有限成功,到 TCL 并购汤姆逊全球彩电业务陷入巨亏泥潭,我国企业品牌从无到有,并在国际市场上占有了一席之地。目前,我国已在 130 多个国家和地区建立 6000 多家海外企业,投资总额超过了 60 亿美元,有超过 200 多种的制造业产品产量跃居世界首位,尽管我国的跨国经营取得了一定的成绩,但是我们应看到我国企业的国际化发展依然处于起步和发展阶段,很多制约我国企业跨国经营的因素仍然存在,如在 2008 年世界品牌 500 强评选中,美国有 243个,居世界第一位,法国和日本分别位居第二和第三位,我国仅有 15 个品牌入选,属于典型的“制造大国,品牌小国” 。除此之外,我国在世界
3、范围有影响力的企业品牌屈指可数。因此,现阶段我国企业选择走国际化道路,实施跨国经营已是一个不可阻挡的潮流,而且在此过程中也产生了像联想、海尔、TCL 之类的有影响力的跨国企业,他们在开拓和占领海外市场的实践中虽然取得了可喜的成绩,但是同时也体现出我国企业在跨国公司经营管理、资金技术实力、人才管理、先进技术的创新和应用方面与发达国家依然存在较大的差距,我国企业的国际化进程依然需要脚踏实地,不断完善机制,稳步向前发展。2.我国企业在国际化道路选择上存在的问题。2. 1 企业品牌形象欠佳、产品核心技术缺乏自主知识产权,竞争力不强。我国商品出口主要以劳动密集型,低端产品为主,产品的科技含量较低,品牌附
4、加值不高,难以获得国际上的认可。2. 2 对文化差异不够重视。这种差异包含了企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异。文化无法兼容的风险是中国企业在确立国际化发展战略过程中遇到的一项重大挑战,例如海尔已把海外收购放到次要位置,并寻求从制造型企业转型为营销型企业,原因是海尔曾在 2005 年牵头对美泰(Maytag)进行了一次不成功的收购,而其中的主要原因就是企业缺乏整合文化差异能力。2. 3 战略不清晰。从国际化发展的战略目标来看,走出去的路径选择、产品规划、品牌建设、体系管理是个复杂的、科学的过程,需要大胆的探索更需要事前严谨的规划。中国企业在国际化进程中应该有明确的发展战略。如海尔走的是
5、分销战略,它在美国找到了一个很好的合作伙伴为其作分销,通过分销方式打进国际市场,在国际市场上占领了一席之地。目前我国的企业战略虽然做得不少,但真正能达到国际水平,能够按照现代战略理论、结合中国国情,把成为跨国公司、超越竞争对手、树立国际化品牌作为目标的企业发展战略,还不多见。2. 4 人才的缺失。目前国内企业不少涉外管理人员大多只是有外语专长或在国外行政事务部门有过相关工作经验,但缺乏国际贸易、投资、金融,高层管理等方面的专业知识和技能,实际上很难有效实施企业的国际化战略,甚至还增加了企业商业风险。二、我国“走出去”企业的典型代表和模式(联想、海尔、华为、TCL)1.联想模式。通过并购扩大业务
6、舞台,突破增长的天花板,获得更多股东回报的愿望正在变为现实。1991 年,联想德国公司的成立成为联想向国际化进程迈进的第一个信号, 2003 年,以“Lenove”替代原有的英文标识“Legend”,并在全球范围内注册。其中,“le”取自原先的 Leg-end,承继“传奇”之意;“novo”代表创新。这无疑是其国际化战略进程中至关重要的一步。2004 年,联想成为国际奥委会全球合作伙伴,从此,联想大规模在全球推广自己的品牌,并得到了国际上的广泛认可和赞誉。所以,联想的思路和战略是清晰,可取的,通过并购 IBM 的个人电脑业务迈开了向海外市场大规模挺进的坚定步伐,再经过企业内部的调整和快速的过渡
7、,联想在世界范围内树立了民族品牌。2.海尔模式。1999 年 4 月 28 日,美国海尔贸易有限责任公司揭牌仪式在联合国大厦举行。至此,东南亚海尔、欧洲海尔、中东海尔组成的海外营销网络基本形成。海尔进入国际化发展阶段,海尔国际化进程中的特色是“先难后易”,即海尔在进入国际市场的过程中,先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区,确立名牌地位后,再以高屋建瓴之势进入发展中国家,并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。正是通过开拓欧美等发达国家的市场,海尔不断地提高着产品的全球竞争力。同时企业形象和品牌价值也得到了大幅提升。2002 年,海尔在全球白色家电竞争力升至世界第 5 位。200
8、3 年,海尔以530 亿元的品牌价值成为中国第一品牌。海尔国际化发展的目标是成为“国际化的海尔”,而“国际化的海尔”应该是“三位一体”和“三融一创”的本土化经营的海尔,即实现设计、制造和营销的当地化,并且能够实现当地融资、当地融智以及当地融文化,创海尔世界名牌。3.华为模式。华为技术有限公司起步于 1988 年,主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一,并已成功进入全球电信市场。华为从四个方面着手来实现自身的国际化战略模式,分别表现在(1)供应链的国际化。代理国外的产品研发小型民用
9、交换机研发运营商用大型交换机物料采购国内化。(2)管理体制的国际化。作为国内一流的企业,华为的管理变革之路,必须借鉴国际企业成功的管理经验。(3)市场的国际化。华为经过 10 年的国际市场开拓,已经在全球范围内建立了强大的市场体系。通过 OEM、SKD、CKD 或者合资等战略合作,实现了市场合作伙伴和渠道的国际化,助推了公司市场国际化的进程。(4)研发的国际化。华为强调自主研发,采取非常开放的战略,面向一流的合作伙伴,进行战略合作,使得华为能用自己有限的研发团队和研发技术,迅速赶超世界先进水平。4. TCL 模式。从 TCL 的国际化道路选择可以看出, TCL 坚持的是品牌国际化,这个过程经历
10、了产品国际化到品牌国际化,再到品牌多元化的过程。其中品牌国际化是进军世界市场的关键和前提。2004 年分别兼并重组法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务, TCL 成为全球最大的彩电生产商和世界流移动终端产品供应商,构建起覆盖全球市场的业务架构,彩电、手机、空调的海外销量超过国内销量。从 2005 年开始,TCL 国外业务收入超过国内业务收入,国际化企业结构初步形成。而在此后的三年中,为了适应全球经济一体化的大趋势,TCL 开始重新定位自己的战略方向。2007 年底,TCL 实施了集团产业重组,建立了多媒体、通讯、家电、部品四个产业集团以及房地产与投资和物流与服务两个第三产业业务群,这种“4+2
11、”的业务架构重组,优化了资源配置,使集团业务架构更为清晰。三、联想,海尔,TCL,华为国际化道路选择中的经验和教训1.缺乏国际品牌意识。强化品牌意识是企业进军国际市场过程中的一项重要的战略,这种战略是企业通过市场树立自己良好的品牌形象,提高产品的知名度和认可度,而这种知名度可以创造更大的市场,增加市场占有率,同时也给企业带来更大的利润。现代市场营销的关键和核心也是品牌战略。当前市场竞争日趋激烈,商品日益丰富,市场竞争已从价格竞争、质量竞争、技术竞争,销售竞争发展到各自品牌之间的竞争,目前我国企业仍然缺少品牌竞争意识,没有居安思危的观念,没有打造不老品牌的长远战略眼光,品牌竞争意识的有无或者强弱
12、直接关系了企业的前途和命运,同时也决定着企业经营的成败。现在虽然 TCL、华为、海尔、联想都走出去了,但实际上,中国企业的国际化还处在初级阶段,只有为数不多的企业真正参与到了国际化进程中。中国产品很早就进入世界市场了,不过自有的强势品牌还是很少。另外,我国企业品牌保护意识也相对比较薄弱,其商标被外资企业抢注,造成了很多麻烦,如果我国企业不能很好地保护自己的品牌,那么就会在激烈的国际竞争下失去自身的竞争优势。2.企业文化理念的忽视。企业文化是一个企业能否可持续发展的关键因素之一。现如今市场经济条件下,企业文化正日益成为体现企业竞争实力,增强企业凝聚力的内在需求。因此,文化竞争是市场竞争的载体,市
13、场竞争是文化竞争的表现,企业的核心竞争力最终集中表现在文化竞争力这个层面上来。我国许多已经“走出去”的企业和正在“走出去”的企业正是缺乏这种企业文化的整合,影响了企业自身的竞争力。企业是一个利润主体,但是千万不要认为利润是企业的一切。忽视文化建设的企业,正如同缺失灵魂的人一般没有行动的方向和标准。实际上,企业文化不是一句口号、一套系统、完整的文字,而是需要自上而下的长时间推动,通过时间的积累和实践植入企业的细胞和员工的血液,让员工的目标自觉地和企业目标相互融合为一体。TCL 二十多年历史惯性中对企业文化的漠视,是企业核心涣散,竞争力缺失的根源。TCL 需要彻底反思企业文化、确定企业的“基本法”
14、重塑价值观。这方面,华为树立了一个良好的榜样,几年前华为就起草了企业的基本法,作为企业的文化和价值观的“宪法” 。规范了企业的管理者和员工的行为准则,也为华为未来的发展和基业长青奠定了基础。3.缺乏高水平的跨国经营人才。随着经济全球化的发展,中国也逐步加入了世界经济的浪潮中,走出去、走向全球市场,成为许多中国企业的必然选择。虽然受到了金融危机的影响,但是“走出去”依然是中国企业的大方向,在这个过程中,面临的关键问题是国际化发展所需的国际型人才的缺失。虽然有时我们将企业国际化战略中的失误归因于文化冲突,经营理念的冲突,但是更多时候是很多企业并不知道需要什么样的国际化人才,缺乏对人才需求的正确认识
15、,人员的招聘、选拔、培养等就缺乏明确的导向,难免出现缘木求鱼的现象。除此之外,我国大多数企业都缺乏跨国际经营的经验,管理手段落后,高层次的跨国人才缺乏。尽管现在很多企业都知道企业的竞争是人才的竞争,但真正把人才当成一种资源并视之为战略高度的企业并不多。这里主要是有理念和认识高度的问题,欧美企业一般对人才的重视程度普遍要比国内企业重视得多。所以,我国海外企业人员队伍总体素质和水平与开展跨国经营的需要相比还有较大差距,联想在这方面也作出了努力,为了使管理团队成为真正意义上的国际化团队,联想连续从最优秀的竞争对手戴尔公司挖走五个高管,并尽量保持团队的统一性和稳定性。虽然目前联想在欧美的业绩还远落后于
16、亚洲市场的表现,但其国际化融合效应已经开始发挥作用。正是这种高级管理人才的缺失,使得高级管理人才的任用成为跨国企业的竞争优势的体现,但是,人才需要培养和发展,只靠高薪争夺只是权宜之计,培养和壮大自己的国际型人才队伍,不断提升自身的优势竞争力才是长久之计。四、对我国企业实施“走出去”战略的思考和建议1.坚持品牌国际化模式的创新。要树立民族品牌,主要靠自主创新:不但要有创名牌的精神,而且需要创名牌的资源,前者是前提,后者要有创新的管理模式作保障。在我国企业走向国际化的道路中,中国的品牌坚持在学习中创新,已逐步形成了立足于本国环境的独特品牌发展模式。与此同时,中国品牌的声音需要进一步放大。中国要成为全球品牌大国,既需要使本国品牌和产品遍布全球市场,更需要让全球更多人了解和认同本国的品牌文化和品牌思想。要在国际市场中立于不败之地,中国企业不仅要立足于国内市场,而且要积极参与国际市场的竞争,在竞争中提高,在竞争中发展。目前,我国品牌国际化战略已经开始起步,虽然品牌国际化有人分为欧美模式和日韩模式,我国企业还没有可以效仿的模式,企业的模式根据自身的优缺点,国内外
