一汽企业文化建设与文化管理

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1、一汽企业文化建设与文化管理一汽企业文化建设与文化管理4.1 一汽文化的阶段性特色 历史过程从哪里开始，思想过程也就从哪里开始。文化随之相伴而生。每个 时代的文化都不能脱离那个时代而存在，它一定要深深地打上那个时代的烙印。 一汽从成立到现在，在其发展的道路上，可以分为前 25 年和后 30 年。前 25 年 是在封闭的计划经济轨道上运行，这时的经营是典型的垄断，生产型导向，政治 性的文化，决定了企业生产效率低下。一汽的后 30 年，企业进入了有计划的商 品经济阶段、社会主义市场经济体制发展时期。在开放的、充分的市场竞争环境 中，经历了产品型、市场型、用户型导向的变迁，一汽的文化也在悄然间发生着

2、变化，呈现出鲜明的时代特色。 4.1.1 计划经济体制下的文化特色 改革开放前 25 年，是一汽第一次创业和发展时期。在这个阶段，一汽经历 了建国初期百废待兴、物质匮乏阶段，也经历了三年自然灾害、文化大革命的天 灾人祸时段。但即使在那样的艰难条件下，一汽人表现出50 岁的老司机我笑 脸扬的那种自豪。 全国各地的建设者，特别是来自条件优越的江南水乡、国外的学者、学生， 他们抛弃了优越的生活条件，来到条件极其艰苦的东北长春，在曾经是日本细菌 工厂、长满荒草的土地上，从事着中国现代化汽车制造厂的建设。第一代创业者 们头顶蓝天，脚踏荒原，手拉肩扛，盖起厂房，装配设备。当时的中国还很困难， 为此中央政治

3、局常委会专门研究 652（一汽的代称）工厂的建设。1953 年 6 月 9 日向，毛泽东主席亲自签发了中共中央关于力争三年建成长春汽车厂的指示 ， 这是党中央第一次专门为一个工厂建设发出的文件。一时，铁道部开辟了专线， 保证全国的物资源源不断地运到工地，地方政府几乎倾其所有财政配合工厂建 设。 一汽初建时，成千上万的建设大军，除了极少数专家，基本上都没有一丁点 汽车知识。从厂长到工人，他们如饥似渴地学习，过文化关，过生产技术关，过 企业管理关。早晨天不亮就往教育大楼跑，晚上挟着饭盒，赶到夜校，或是在办 公室、宿舍里学习到深夜，实现了从不懂汽车到掌握汽车的跨越。并在造车的实 践中，摸索出了干部、

4、技术人员、工人“三结合”进行技术革新的模式，这个模 式得到国家的高度肯定，被纳入著名的“两参一改三结合” “鞍钢宪法”之中。 他们任劳任怨，一心为国争光的责任感，不仅鼓舞着第一代创业者奋斗，而且， 激励着后来几代汽车人学习创业。他们在艰苦的创业历程中，形成了“不怕困难、 艰苦奋斗；努力学习、刻苦钻研；自力更生、勇于革新；吃苦耐劳、敢打硬仗； 顾全大局、为国分忧”的五大作风，这五大作风成为一汽发展的源动力，激励着 一汽几代人以此为感召不懈追求。 一汽文化在历史中定格形成，一汽文化理念也由这个时代决定而形成确立起 来。在计划经济体制下，解放牌汽车实际上是没有商品身份的，一汽实际就是一 个大制造车间

5、。生产计划由政府下达，产品由政府分配，生产用的原材料由国家 统一调拨，当时的一汽拥有的最核心的理念就是：绝不影响总装线一分一秒。全 厂的工作以总装为核心。那时如果总装线因故停止，就是一场大的生产事故。停 线超过五分钟，就要上报国务院生产办。在当时以阶级斗争为纲的政治年代，要 追查责任，要无限上岗上线，要批判阶级斗争的新动向。当时，铸造、锻造是一 汽生产的瓶颈，为保装车就全厂动员，抽调干部、骨干支援铸、锻两厂。为了做到铸件、锻件有所储备，他们在两个厂的周边空地上盖起了一个个库房，就连厂 房之间的物流通道也在上面搭起了棚，成为简易库房存放铸件。当时，厂里最“牛 气”的是生产调度处，它的指令无人敢违

6、抗，最“霸道”的就是铸、锻的工人， 它们的工作往往决定整个生产线的正常运转，而且，当时厂里的政策是向苦脏累 险倾斜，所以，这里的工人感到很自豪。 4.1.2 有计划商品经济体制下的文化特色 一汽的后 30 年，也分为前后两段。其中第一段是改革开放后的头十年。我 们国家进入有计划的商品经济时代。一汽也随之进入了到相对垄断竞争的时代， 开始感受来自市场的压力。作为资金和技术密集型的汽车产业，衡量其竞争力的 核心指标包括 5 项，一是经济规模，包括资产总额，年度产量，销售收入；二是 效率与效益，包括利润总额、销售利润率和全员劳动生产率等；三是研发能力， 主要是研发费用占销售收入的比重、当年投放车型数

7、目等；四是市场绩效，指市 场份额；五是品牌价值，包括名牌产品的多少与知名度。从这 5 大指标看，一汽 所有的指标与世界汽车巨头都无法相比。其实，何止是与外国汽车企业比，就是 在国内，一汽也早已感到生存危机与压力。进入 20 世纪 80 年代以后，一汽生产 经营几度进入十分困难的境地。在短短的几年里，先后出现过两次大规模的产品 滞销困难形势，严重威胁着企业的生存和发展。而迈入 90 年代的门槛后，一汽 第一的位置就愈加面临巨大挑战。虽然在以后的年月里，一汽在总量上还保持着 领先的地位，可是在单一品牌上，话语权已经越来越弱；在发展的潜力上，也明 显后劲不足；在获利能力上，一度捉襟见肘。此时，不用提

8、“三大”集团，就是 “三大”集团之外的地方汽车企业，对一汽也开始发表意见，不服气了。 历史只能给一汽“第一”的命名和荣誉，但给不了“第一”的实力和竞争力。 一汽要成为真正的第一，只能让市场说话。为了巩固第一的位置，为国家做出更 大的贡献，一汽从 1983 年开始了第二次创业，在不停产的条件下，用了三年的 时间，完成了工厂换型、产品改造的任务，使一汽卡车达到了 80 年代世界水平。 在实施解放卡车 30 年一贯制改造任务的同时，更让一汽人感到压力的是， 外国轿车大量涌入中国。日本丰田公司到一汽考察后，曾说了两个没想到：没想 到 50 年代一汽能造出这样的轿车，比丰田的水平还高；没想到几十年后，一

9、汽 轿车水平还是如此。这时一汽轿车发展处于极度的被动状态。在一次全国人大会 议期间，在人民大会堂前停车场上摆满了黑压压的一片外国车，只有一辆是国产 的，是我国机械工业的老前辈、从不用洋货的沈鸿老人的座骑“红旗”轿车。一 汽虽然 1958 年就自主开发生产红旗品牌轿车，却始终没有形成规模，长期以来， 红旗轿车定位在官车上，一直没有走下神坛，年产最多时才 156 台，少的时候只 有 1 辆，从 1965 年正式投产到 1981 年，共生产 37 种不同规格的轿车 1520 辆。 1981 年 6 月， “红旗”轿车终因油耗过大，工厂亏损严重，而被国务院“节能第 三号令”勒令停止生产。 “大红旗”虽

10、然停止了生产，但是，一汽人干轿车的梦 想并没有停下来。此时的一汽人懂得，要想让“红旗”再生，必须借助发达国家 的技术。于是，他们找到近邻日本，可是被日本企业婉然拒绝。一汽只好远涉欧 美，与美国的克莱斯勒接触，并以十分便宜的价格，引进了他们的“道奇 600” 发动机，还买了整个工厂。可是，在整车引进上，克莱斯勒把价格提到了让人难 以接受的地步。1987 年，正在一汽为之痛苦恼火的时候，德国大众公司的董事 长哈恩到一汽参观，原本是例行的访问，但哈恩被一汽吸引。鉴于一汽已经引进 克莱斯勒发动机，德方提出要把美国的发动机装到奥迪 100 的车身上，由此开始 两家的合作。1988 年 5 月 17 日，

11、双方签定了合作技术协议。大众的奥迪 100 轿车也成为一汽三万辆轿车先导工程的基本车型。1990 年 4 月 10 日，奥迪 100 型 轿车在原“红旗”厂房组装下线。并在这之后，凭借着奥迪 100 的平台和来自克 莱斯勒的发动机生产线， “小红旗”轿车在 7 年后以新的面貌重生。 在改革开放初期的这十余年里，一汽虽然保持着发展的优势，但是，更多地 感受到了来自市场压力、对手的压力，来自在国际合作中所受到的委屈、波折、 摩擦，甚至是屈辱。那么，靠什么凝聚员工的力量，统一员工的意志，并实现发 展，一汽靠的就是在这个时期形成的“争第一、创新业”的“一汽精神” 。这种 精神在企业行为上表现为“五争五

12、创” ，即质量争第一，创名优产品；效益争第 一，创行业排头；管理争第一，创国内一流水平；信誉争第一，创最佳服务；思 想政治工作争第一，创建“四有”职工队伍。在员工思想行为方面，集中表现为 三种可贵的精神力量，即高度的爱厂热情，强烈的争创意识，忘我的献身精神。 正是这些文化的理念，支撑了那个时代一汽人的精神，获得了前行的动力。 4.1.3 市场经济体制下的文化特色 自上个世纪 90 年代初期一汽进入了后 30 年发展的第二阶段。这个时期汽车 企业开始进入充分竞争时代。卡车市场一批新秀开始出现，北汽福田、重汽红岩、 济南重汽、陕汽斯泰尔等企业迅速崛起，竞争者越来越多，轿车市场更是百舸争 流。由于汽

13、车是规模效益递增性极强的产业，世界上许多本已十分庞大的跨国公 司，又在跨地界地联合重组。以市场换技术，成为当时中国汽车市场发展的主导。 此时不论是一汽、上汽、东风、南汽、天汽、沈阳金杯、北汽，还是诸多的小型 企业，争先恐后寻找合作伙伴，加速轿车的生产，他们成为了这场联合重组的受 益者和日后发展受制于人的始作俑者。此时的轿车市场，可谓是国外汽车厂家分 割中国轿车市场的盛宴。 但是，在高歌猛进的发展进程中，中国的汽车企业大都遇到了过去所不曾有 过的麻烦。原本熟悉的规则不好用了，新的竞争打法又不适应。一汽在 1996 年、 1997 年度的工作总结中，分别用了雾里看花、又挺过来等词汇，表现了一种无

14、可奈何的心态。在那个时期，东风、南汽、北汽、重汽等企业都遭遇到了这种尴 尬，这种状态一直延续到 90 年代末才逐渐好转起来。但是，好景不长，伴随合 资企业生产能力的成熟，规模的扩大，品种的齐全，质量的提高，汽车企业的发 展又遇到了供大于求的新问题，进入了以价格战为特征低劣的竞争之中。过去， 曾高达 2030%的汽车利润率变得低廉起来，平均在 5%左右。与此同时，外商 挟技术和产品优势咄咄逼人。由于没有核心技术，中方即使握有一半甚至一半以 上的股权，话语权也极其微弱。即使更换一个零部件、调整一次价格、更改一个 市场销售计划，没有外方的许可，也不可能做到。此时的一汽如果甘于做下游组 装厂、制造基地

15、，可以活得很舒服，产品不用操心，销售有现成的模式，利润虽 然大头被合资方赚走，但留下的也比较可观。但是，一个 13 亿人口的大国，一 个经济尚需发展的国家，不可能放弃自己的汽车工业，放弃它就等于放弃了中国 自主工业的领导权。世界经济的发展表明，一个国家的汽车工业实力与国家经济 实力是密切相关的，谁在世界汽车市场上占有优势，谁的国家经济地位就显赫。 责任就是动力，压力就是抗争，一汽开始用市场的观点审视自己，开始用在合资 办企业过程中学到的方法来分析自己，开始用积累的经验、技术、管理、人才发 力，弥补自己的不足与劣势。 一汽作为一个有 50 年历史的老国企，从计划经济体制过渡到市场经济体制， 的确

16、是一件极其艰难的事情。只有经历更多的磨难，才能化蛹为蝶。现实逼迫一 汽在寻求出路，观念不变，企业难兴。文化不改，一汽难发展。为此，一汽提出了要“拉开一汽大幕向外看” ，在职能部、子公司中开展对标活动，提出了“观 念是生产力，观念是竞争力”的口号。 从一汽发展的足迹看，管理理念在不断变化。在产品匮乏时期，生产能力不 足，那时“生产第一”是压倒一切的政治任务；1983 年开始进行产品换型工厂 改造，那时是“换型第一” ；第二次创业结束了，一汽又因为产品的缺陷与质量 问题，进入了长达八年的质量攻关期，每年的一号文件都是质量改进，因此“质 量第一”成为所有工作的指南。进入 20 世纪 90 年代以后，竞争加剧，利润变薄， “效益第一”又成为第一位的工作。进入 21 世纪，汽车企业规模扩大，能力成 熟，竞争加剧，供大于求的现实，改写了厂家说了算的历史。一汽要保持领跑市 场的主体地位，就必须从根本上转变思想、转变观念、变革文化。2002 年一汽 在春节上班后的第一天，召开了集团公司领导、职能部门领导、子公司党政一把 手等参加的会议，会议的主题是“用户第一来自市场的报告” 。会议的组织