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1、第三章IV！集团内部控制现状分析3.1IV！集团概况 3.1.11集团简况11集团是一个成立于上世纪50年代的国有企业，走过了60多年的风雨路程，成 为今天山西煤炭行业的重要集团之一，拥有总资产1000多亿元，在职员工20多万人， 下属60余个子、分公司。于2000年1月，由1矿务局整体改制为IV！集团有暇公司。主要经菅范围是原煤开来、媒炭洗选；煤焦冶炼：洁净煤技术的开发与利用； 煤层气开发：煤奸石砖的制造；煤炭的综合利用勘查工程施工(钻探固体矿产勘查： 水文地质、工程地质等方面。11集团自制以来，全面加强战略管理，围绕资源型金业转型发展的目标，实 施了三步走的发展战略，即立足媒、延伸煤、超越
2、煤的战略规划，实现了经营绩效 良好，发展速度较快的好成绩。2012年煤炭产量达到8000余万吨，同比增长200/0：菅 业收入一年内增长530/0，实现利润50亿元，同比增长180/0；资产达到总额1000亿元， 成为当地的龙头企业。近年来，VI集团以建设亿吨级集团为目标，坚持建设数字化矿弁，实施跨疆墙 发展的兩条脆走路的方针，力“百年恋业“储备资源基础。目前，已形成IV！ 本 部 、I： 、 6、0 II六大矿区，煤炭总储量接近500亿吨，为了达到“百年企业“奠定了坚实 基 础 。 集 函“十二五“发展规划是：坚持低碳循环，突出转型跨越，加大投资，扩 充资产规模，争取营业收入翻一番，年利润增
3、长达到30以上，人均薪酬达到8万元 以上，尽可能寒的履行社会责任，实现企业与员工的共同成长、共同发展。 3.1.2集团组织结构经过十几年的发展，集团已经成立了以股东大会为最高权力机关，审计部、 董事会及监事会力一级管理部门，主要职责为对下级部门进行绩效考核、审批公司 年度预算和审批固定资产支出及重大对外投资；以总经理、秘书处为首的二级管理 部门，主要职责为公司的日常性经营决策，下设总工处、节能处、环保处、人事处、 财务处、煤矿管理中心、劳资处、技术中心、公司办公室、法律事务处等十个部门。 集团具休组织框架如下图3-1所示：图3.1 集团组织结构图3.2IV！集团内部控制现状以及存在的主要问题
4、3.2.1 V集团内部控制的现状自2000年成立以来，：1集团就以先进的内部控制理念为指导，致力于建立科学完 善的内部控制制度。参照财政部、证监会、银监会等颁布的一系列规范文件，集团 从业务实施层面着手内部控制的建设，规范并梳理了集圍采购、销售、财务管理、 安全生产等业务流程与控制环节，积极监控盗业经营管理和国有资产安全，保证了 财务报告及相关信息的真实完整，而且通过积极实施内部控制促进了集团的发展。 截至2012年年底，：1集团拥有资产总额1000亿，年销售收入约千亿元，成功实现了 效益发展、高端发展、创新发展。具体情况如下：()控制环境现状 控制环境方面公司主要做了如下工作，主要有：在组织
5、结构设置方面，根据本公司业务规模和经营管理需要，遵循不相容职务 相分离的原则，集团设立了现有的组织结构，合理地设置了部门和筒位，各职能部 门明确分工、各司其责、相互协作、互相监督，并对下属站段进行指导和监督。集 团各业务部门和职能部门均设有专职管理人员进行管理，并对总缓理负责及进行工作 ；报0在节能、人事、安全、环保、财务等方面，IV！集团通过一整套的制度规则实现一级: 级级其管控要求，公司通过其内部审计部门配合进行独立的审计监督，以便及时发现问 题并反馈给管理层，同时定期向审计部进行工作汇报。在公司管理层的理念及信息披露方面，1集团根据宏观经济形势，结合旣定的战 略进行了充分的业务调整，优化
6、了管理模式及业务结检，切实提高了作业质量：公 司的各个职能部门也相应出台了配套制度及措施来推进公司各项业务的健康有序发 展。另外，公司每年定期对董监事会决议等涉及公司治理的重大事项进行公开披露， 以保证公司各项信息及时、高效、透明地公之子众。人力资源政策及恋业文化建设方面，集团十分重祝对人才的选拔培养及对公司 管理队伍的能力建设，同时对员工进行“68“管理持续的员工培训、绩效管理办法 的完善与实施，不断地提高员工的职业素养，鼓屈I良好的员工行为。21集团还十分注 重本公司信息和企业文化在员工队伍中的宣传，以形成包括安全、減信、道德价值 观在内的统一的公司价值观。()风陰评估现状生产事故风险始终
7、是煤炭行业的重要风险之一。V集团根据设定的控制目标， 积极开展主要事故风险的识别工作，收集有关损失原因、危险因素等方面信息，通 过召开各种生产安全会议对各个责任单位生产中存在的风险进行分析讨论，将事故 风险控制在源头。集团自成立十余年来，有效地杜绝了重大事敢十余起，控制了特 大事故5起，降低了中小事故的发生率，百万吨死亡率0.028，达到国际先进水平。 其中5个年度实现大事故为零，保证了职工生命安全和身体健康。为企业的持续稳 定发展创造了良好条件。()控制活动现状IV！集团围绕发展目标进行了一系列的控制活动，旨在进一步促进内控体系的完 善，提升控制效果，促进公司经菅发展目标的顺利实现。在授权审
8、批控制方面，IV！ 集团对主要的结济他务明确了各尚位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应 责任，并制定了常规授权的权限表，规范授权的范围、权限、程序和责任，严格控 制授权。在流程控制活动方面，公司按各个业务循环建立健全了流程层面的内部控 制，涵盖了各主要业务循环，为保证经菅管理合法合规、资产安全、财务报告及相 关信息真实完整，提高公司经菅管理的效率和效果提供了合理保障。()信息与构通现状从内部信息构通方面来说，：4集团在持续优化信息管理系统的基础上，笑注基 础信息质量及基础功能使用的规范性。在日常经菅过程中，集团建立了定期经营分析会、交班会、总经理工作会议、安全预测分析会、各种专题会议等多
9、种信息沟通 渠道，旨在通过各种例会、办公会等块策机制，不新提高管理决策能力。同时公司 通过内网、？！？、内部刊街、集团0群等?式，使得业务部门和职能部门间上传下达 的报告线清晰有效，内部沟通总体来说较为及时顺畅。从外部信息沟通方面来说，IV！集团与业务往来单位、监管部门、投资者、中介机构也建立了必要的信息沟通和 反馈渠道，能够保证及时地获取外部信息。()内部监督现状IV！集团各层各级管理机构认真贯彻执行各自的监督管理职责，具体来说有以下 几方面：公司监事会负责对董事、高级管理人员执行公司职务的行为及公司运营 和财务情况进行持续监督。公司审计部是公司董事会下设的专门机构，主要职责 为负责公司内、
10、外部审计的沟通、监督和核查，以确保董事会对经理层的有效监督。 公司内审部为公司审计委员会日常办事机构，主要职责力负责本公司内部控制制 度执行情况的监督检查，通过定期或不定期地对各下属公司的财务、经菅、内部控 制进行专项审计，开展更改大修项目专项审计、物资来购招标审计、财务收支审计、 讨论事务所出具的审计报告中有关内控的相关意见等多种类型的审计项目来强化内 部控制，完善经菅管理，并降低经菅风脸。3.2.211集团内部控制存在的问题由前面内容可知，IV！集团内部控制体系基本上是按照0380框架的内部控制体 系来建立的，而且经过近十几年不断完善，V集团在其内部控制方面也取得了不错 的效果。但是，与最
11、新的内控制度及同行公司的内部控制目标相比较，集团的内 部控制体系仍然存在不够系统全面，可操作性较弱，执行力度尚有不足等题。总 的来看，主要表现为以下几个方面：()控制环境方面内部控制环境方面，首先表现在业管理层对控制环境的态度、意识和行为方 面。仓业领导层并没有真正理解内控制度的當义和作用，仍然停留在比较低的水平 上，单纯地认为内部控制就是内部各种制度规范的总称，虽然集团公司实现了改革 改制，企业所处的内外环境和运行方式发生了很大变化，但是个别领导对内部控制 的研究仍旧停留在过去的制度上，仅仅董视对安全制度的制定，认为能够规范操作 不出重大事故就行，不必考虑是否与仓业的经菅管理相结合；片面强调
12、改革组织结 构的重要性，忽视了内部控制的方式跟进和强化，导致内部控制无法有效的发挥作 用。其次是集团公司改制后，虽然按照公司法的相关规定，设立了董事会，规 定了不同管理层次的权暇与责任，但实务中，公司的董事会形同虚设，并没有发挥 其真正效用。IV！集团前身是IV！矿务局，其大股东是国资委，董事会成员绝大多数是 集团或国资委的管理层成员。政府千预使得集团董事会不能真正发挥其效能，旦部 分董事会成员缺乏径济管理知识，用政府管理方式进行企业管理。因此在短期利益 与长期利益、局部与整体存在着博変，使得看似完善的内部控制制度得不到一个健 康的运行环境。再次是集团公司内部下属分公司数量多，分布广，有些机制
13、至今未能理顺，一 些煤矿内部基础管理工作薄弱，一些董要业务(如采购、销售等缺少必要的监督制 约，不符合“不相容部门、岗位相互分离“的内控要求，导致串通舞弊牟取个人私利 现象时有发生，又疏于监督。为内部控制埋下了极不安全的隐患，甚至将会导教一 个健全的内部控制失效。()风检评估方面同大部分煤炭企业一样，IV！集团在近几年的发展中，已经把全面风险管理的概 念融入到日常经营之中，强化了对风险条层次、集中管理。但是，在实际操作中， 集团风险管理工作的重点仍是防范生产事故风险。对具体业务层面的风险考虑较 多，比如对集团因政府曼济转型、行业发展、市场竞争、资源供给、自然灾害、环 境状况等因素导致的集团整体
14、风险系统的评估方面缺乏应有的关注和识别，常常是 被动应对，没能提前制定出相关预案，防患于未然。而对由于内部环境变化带来的 诸如高级管理人员的职业操守、专业胜任能力、资产管理和业务流程等因素带来可 能风险都未能采用定性与定量结合的方法对其进行识别分析和排序。以此确定关注 重点和优先控制顺序。比如在2010年的资源整合中下属煤矿在收购一个地方煤矿时， 由于決策人员个人原因导致決策失误，收购了一个煤源接近枯竭，并存在重大安全 隐患的煤矿，给公司造成几个亿的损失，至今未能处理完毕。()控制活动方面控制活动是力了保证1业目标实现而建立的政策和程序。集团公司应当结合风 险评估的结果，通过人工或者自动控制、
15、预防性控制和察觉性控制相结合的方法， 运用相应的控制措施，将风险控制在可以承受的范围内。但在公司的实务中，集团 原有的内部控制措施对不正常或未能预料的业务类型的控制有时则无能为力。一旦 集团有新的业务，内部控制因经菅环境、业务性质的改变而削弱，导致原有的控制 程序对新增的业务内蓉失去控制作用。比如集团于2010年 购 入 软 件 ， 但 在 实 际 13运用却出现了该软件的各个部门、分厂的接口有问题，有时会出现将為矿生产部的 设备资料卡输入到了 0矿中，甚至会出现几个单位共用的同一个相关信息会得 出不同的结果，为资产的信息化平台带来很大障碍。再如预算控制方面，公司这几 年每年都要制定预算，但是
16、在执行中往往存在预算的准确性差，导致执行结果远远 偏离预算，查其原因是3算管理组织机制存在缺位现象。很多分厂存在只是形式上 设有顾算管理委员会和监督机构的现象，没有从上至下建立起全面预算管理组织体 制。在制定预算时财务部门参与多，与业务部门协调少，有时是各部门为了自身部 门的利益，虚报预算。一些单位预算決策、监督一体化，削弱了监督力度，影响预 算执行的有效性。有的单位对预算执行结果考核评价环节薄弱，降低了预算的约束 度，有时形同虚定，走了过场，摆了样子。()信息与沟通方面IV！集团公司的61管理信息系统己经实施了以财务管理为核心的管理信息 系统。这一信息系统能够把不同分厂、不同业务部门的人员统一在211？系统上进行 业务操作，使业务数据一经录入，即可对集团各个分厂、各个部门的产、供、銷各 环节完全集成，按相应的业务流程和规范自动生成物流、资金流和信息流“三流合一“ 的相关信息，并适时传输到集团公司总部统一的数据仓库中进行监控和分析，能够 保证风险始终处于“受控“状态。这些硬件设施的使用使得信息的沟通更加便捷
