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1、航天科技集团财务管理模式优化航天科技集团财务管理模式优化第 4 章航天科技集团财务管理模式现状及存在的问题4.1 航天科技集团简介4.1.1 集团概况中国航天科技集团公司是拥有“神舟” 、 “长征”等著名品牌和自主知识产权，创新能力突出、核心竞争力强的国有特大型企业集团。成立于 1999 年 7月 1 日。其前身源于 1956 年成立的我国国防部第五研究院，曾历经第七机械工业部、航天工业部、航空航天工业部和中国航天工业总公司的历史沿革。中国航天科技集团公司拥有中国运载火箭技术研究院、航天动力技术研究院、中国空间技术研究院、航天推进技术研究院、四川航天技术研究院、上海航天技术研究院、中国航天电子
2、技术研究院、中国航天空气动力技术研究院等8 个大型科研生产联合体，以及中国卫星通信集团公司和中国长城工业总公司等数家专业公司、若干上市公司和直属单位。主要从事运载火箭、人造卫星、载人飞船和战略、战术导弹武器系统的研究、设计、生产和发射，专营国际商业卫星发射服务，具有大型系统工程管理的能力和经验。科研生产基地遍及北京、上海、天津、西安、成都、内蒙古、香港（深圳） 、海南等地。中国航天科技集团公司还积极运用航天技术，大力发展卫星应用、信息技术、新材料与新能源、航天特种技术应用、特种车辆及零部件、空间生物等重点领域，形成了军民融合的发展格局。长期以来，为国家经济社会发展、国防现代化建设和科学技术进步
3、做出了卓越贡献。中国航天科技集团公司现有从业人员 12 万余人，已培养形成了以重点学科带头人为代表的科技人才、以优秀企业家为代表的经营管理人才和以能工巧匠为代表的技能人才等五支人才队伍。其中，有中国科学院、中国工程院院士 30余名。在出成果、出人才的同时，孕育形成了航天精神、 “两弹一星”精神和载人航天精神，培育形成了以“以国为重、以人为本、以质取信、以新图强”为核心价值观、具有鲜明时代特征和航天特色的企业文化。中国航天科技集团公司拥有 11 个国防科技重点试验室、5 个国家级工程研究中心、8 个系统级研发中心和 30 余个专业研发中心。中国航天科技集团公司以掌握具有自主知识产权的关键核心技术
4、为目标，制定了航天核心技术计划，-27-取得了数百项标志性成果，有力地推动了以载人航天和月球探测工程为代表的国家重大航天科技专项的立项研制。10 年来，集团公司共获得了国家级科技进步奖 39 项，其中：特等奖 2 项，一等奖 8 项，二等奖 26 项；专利申请数量从1999 年的 19 项上升到 2008 年的 1435 项，其中发明专利申请数 1132 项，位于军工集团前列；2006 年，作为唯一一家军工企业，集团公司被列入国家首批创新型企业试点单位，并在 2008 年获得了“创新型企业”称号；2007 年，集团公司获得了国家首次设立的“中国工业大奖” 。2006 年，集团公司党组被中组部、
5、国资委党委授予了“全国国有企业创建四好领导班子先进集体”称号。当前，中国航天科技集团公司正在加快构建航天科技工业新体系，加速发展宇航系统、导弹武器系统、航天技术应用产业和航天服务业四大主业，积极推进国内外交流与合作，致力创新，勇于开拓，全力铸造国际一流大型航天企业集团。集团公司确立了“发展航天、强大集团、改革创新、铸造一流”的发展方针和建设方略，努力为国家现代化建设和人类和平利用空间的伟大事业作出新的贡献。4.1.2 集团基本特点集团公司的创建和发展是我国经济体制改革的必然结果，其发展历程经历了政府的工业部门、行政性总公司和现在的企业集团三种形式，是典型的行政演变型的企业集团。行政演变型的企业
6、集团所具有的资产规模大、人员多、产权关系不清、成员单位性质复杂等特点在集团公司也都有所体现：集团公司经营管理着近千亿的国有资产，国有资产的保值增值责任重大；员工 12 万人，如何在快速的改革发展中协调好各方关系，维护好安定团结至关重要；集团公司的管理链条达到了 6 级甚或 7 级，由于历史原因造成了现实的产权管理薄弱，集团内部产权关系不清，成为集团公司发展壮大的重大隐患；成员单位中既有保军的预算内科研事业和生产企业单位，也有一般性的民品企业和上市公司，由于不同性质的成员单位具有不同的经营管理体制，这也加大了集团公司的经营管理难度，集团公司的进一步的发展必须要破除体制上的障碍。除此之外，与一般的
7、国有企业集团相比，集团公司作为军工企业集团还具有以下基本特征56：（1）立足军工，发展民品集团公司是依托国防科研与生产单位而建立的，集团公司的首要责任是为国家的国防现代化服务，这是集团公司赖以存在的根本，也是集团公司不可推卸的历史使命。因此，集团公司对所拥有的一切资源配置，无一例外的要服从国家的最高利益，要立足于军品研制这一根本。集团公司的资源必须首先用于完成国防建设任务，确保国家指令性任务的完成，然后才能安排用于民品产业的发展，即“军为本，民为主，以军促民，以民养军” ，努力达到寓军于民，军民协调发展，相互促进的发展局面。（2）军品生产系列化、多品种、多型号、小批量在和平环境下，国防装备建设
8、按照“多研制、少装备”的原则进行。生产一批，装备一批，研制一批，预研一批的指导思想决定了集团公司为国防建设服务的生产经营特点是产品系列化、多品种、多型号和小批量。（3）与国防建设相关的高科技产业是集团公司的主业任何一个企业或企业集团都必须培育自己的核心竞争力，否则在激励的市场竞争中将难以立足。集团公司的优势是拥有一大批从事国防高科技产品研制的专门人才，拥有国内一流的国防高科技产品的研究开发和制造能力。国防高科技产品以及由此形成的相关民用高科技产品是集团公司着力培育核心竞争力的优势领域，据此集团公司也确立了以导弹武器系统、宇航技术与产品和主导民品为三大主业。（4）跨行业跨地区跨体制在以军为本、寓
9、军于民、军民结合的发展思路下，集团公司的发展呈现出跨行业跨地区跨体制的特点。跨行业：在机械、信息技术、汽车、金融和外贸领域都有成员单位。跨地区：集团公司的主要单元单位主要集中在北京、上海、西安和成都四地，在其他地区也有分布。跨体制：既有事业单位也有企业单位，既有军品生产单位也有民品生产单位，还有规范的公司制企业，不同性质的企业具有不同的管理体制。这种跨行业跨地区跨体制的现状对集团公司的经营管理提出了更高的要求。4.2 航天科技集团财务管理模式的现状一般来说，财务管理模式的基本框架主要由财务决策权安排和财务控制的实施两部分组成。下文将依据这一框架从财务决策权安排和财务监督实施两个方面对集团公司现
10、行的财务管理模式进行剖析。总的看来，集团公司现行的财务管理模式是集权与分权相结合的，并且集团公司根据“一级经营、两级管理”的总体要求，确立了“统一管理、分级核算、集中运作、预算控制、过程监督、绩效考评”的财务管理模式，但是，集团公司的控制力度还有所欠缺，集中管控、有限分权的特点尚不突出。4.2.1 财务管理机构设置情况集团公司履行财务管理职能的办事机构是财务部，财务部长是财务部的第一责任人，全面统筹负责财务部的各项工作，对集团公司总会计师负责，集团公司总会计师是由国资委委派的集团公司财务工作的直接负责人。财务部长下设 3 位副部长，对财务部长负责。财务部内设 5 个基层的办事机构，分别为会计处
11、、财务处、资产与产权管理处、成本价格处、总部财务处，各职能处的主要职责如下图 4-1 和表 4-1 所示。-30-从财务管理工作的基本流程看，会计处在财务部内部处于基础地位，是产生财务信息的源头，处于保障财务信息质量的关键环节，会计信息除了应满足企业会计制度对会计信息质量的一般性要求外，还应努力实现“可得到”的要求，即会计信息应具有可追溯、可细分、可多维度聚合与分类的特性，也就是说会计信息的“颗粒”应当足够细小，以尽可能满足管理者对会计信息的各种需求，只有信息提供的精细化才能实现管理的精细化。财务处是邻近会计处的下游职能处，是财务信息的加工中心，财务处通过对会计处所提供的专业化的会计信息进行分
12、析、解释、评价，挖掘出会计数字背后的含义，直接为决策管理提供财务信息，并且通过预算管理对集团公司生产经营活动进行财务控制。资产与产权管理处是进行国有资产管理，保障国有资产保值增值的重要职能处，国有资产保值增值是集团公司生产经营的落脚点，并且通过绩效评价完成财务管理工作的最后一个环节。成本价格处和总部财务处是两个较为特别的职能处，由于集团公司作为军工企业以及航天型号产品定价的特殊性和复杂性，需要由专门的职能处对航天型号产品（项目）的成本进行专门的归集与核算，这样既便于改善科研生产管理水平，也有利于维护集团公司的整体利益。如果仅从集团公司总部的角度看（把集团公司总部当作一个二级单位） ，总部财务处
13、实际上就相当于集团公司总部的一个“小型财务部” ，由它全面负责集团公司总部的各项具体财务工作，包括核算、预算、工资等。在 5 大职能处之下的是由内外部专家和咨询机构组成的支持机构，支持机构并非财务部的正式职能部门，而是受托对财务部领导和各职能处提出的各项课题和紧急任务进行研究，并提出解决方案。支持机构是集团公司财务部构建开放性学习型组织的重要体现。4.2.2 财务决策权安排财务决策权安排主要是从价值运动的四个环节营运资金、收益分配、投资、筹资考虑财务决策权在集团公司和所属单位之间的配置，即在这四个环节中，集团公司具有哪些事权，所属单位又具有哪些事权，相关的责任如何承担。（1）资金管理规定成员单
14、位结算资金使用集团公司已建立的 3 套网银系统，要求各成员单位按照集团公司关于统一资金管理的要求，严格开立和使用银行账户，撤销违规开立的银行账户，杜绝资金账外循环。（2）收益分配管理费提取。集团公司提取的管理费用于集团公司行政管理费用支出，管理费的提取对象包括集团公司所属的国有工业企业、直属全资公司、科研事业单位（包括院、基地机关） 。管理费由集团公司根据国家税务总局核定的年度管理费提取指标，按实收资本或净资产的一定比例逐年核定并下达上缴指标。国有企业（含直属全资公司，下同）采取按上一年度实收资本的一定比例提取管理费。科研事业单位采取按上一年度净资产的一定比例提取管理费。管理费实行按月提取，按
15、季预缴，年终清缴的办法。各单位应在每季度终了后 7 日内按上年集团公司下达的管理费指标预缴管理费。12 月 25 日前按当年集团公司下达的管理费指标清缴。管理费的上缴实行逐级上缴的办法。集团公司只对院、基地和直属国有企业、事业单位，院、基地所属单位由院、基地负责代收并及时缴纳。各院、基地不得超过集团公司下达的指标向所属单位加收管理费57。收益上交。集团公司所属成员单位（各院、基地、集团公司直属企事业单位、全资子公司）税后利润（收益）实行定额包干上交，每三年核定一次，一经核定，三年不变。集团公司对成员单位核定上交额度。年度上交额度主要依据各单位 2001 年末净资产的一定比例，同时参考各单位“十
16、五”期间航天科研生产任务预计收入情况及综合效益状况等因素确定，并按总体院系数为 1；专业院（基地）系数为 0.8；直属企事业单位系数为 0.6 加权计算。院、基地根据集团公司的办法对所属单位核定上交额度。成员单位上交集团公司税后利润（收益） ，一次交纳，交纳时间为下年度 1 月 15 日前（以到帐时间为准）58。（3）投资经营性投资。集团公司是国家授权投资的机构，是成员单位国有资产的出资人，是集团国有资产投资管理的决策中心。集团公司对投资实行统筹规划、统一管理、分级运作、限额报批、逐级负责的管理体制。集团公司根据成员单位（院、基地、直属企事业单位和全资子公司）的发展状况及已开展的投资项目情况对成员单位进行管理。成员单位应在集团公司统一管理下，在权限范围内从事投资活动。院、基地的投资活动要突出主营业务，资源相对集中，严格控制投资层次。院、基地所属研究所和工厂的经营性资源，要由院、基地统一运作。院、基地所属研究所、工厂一般不得对外投资。集团公司对成员单位的投资实行限额管理。限额范围内的投资由成员单位自行决策，决策同意的同时报集团公司备案。成员单位累计投资额，企业超
