甘肃省电力公司基建项目全过程财务管理体系构建

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1、甘肃省电力公司基建项目全过程财务管理体系构建甘肃省电力公司基建项目全过程财务管理体系构建三、甘肃省电力公司基建项目财务管理现状 (一)甘肃省电力公司简介 甘肃省电力公司成立于 1990 年 2 月，属厂网一体化模式的省电力公司，2000 年 6 月改组为国家电力公司的全资子公司，属国有独资公司。2002 年电力体制 改革后，甘肃省电力公司成为国家电网公司的全资子公司。公司主要经营甘肃电 网，承担着建设、经营、发展甘肃电网的任务。 甘肃电网是西北电网的中心，与宁夏、陕西、青海、四川和新疆电网联网运 行。截至 2010 年底，全省发电装机容量 2151 万千瓦。公司管辖 750 千伏变电所 5 座

2、，容量 990 万千伏安，线路 2216 公里;330 千伏变电所 39 座，容量 1914 万 千伏安，线路长度 7666 公里;220 千伏变电所 n 座，容量 333 万千伏安，线路 长度 2050 公里;110 千伏变电所 239 座，容量 1425 万千伏安，线路长度 14357 公司。 “十一五”以来，甘肃省电力公司认真贯彻落实科学发展观，遵循电网和企 业发展规律，求真务实，锐意进取，整体面貌发生了显著而深刻的变化，电网规 模实现翻番，综合实力明显增强，品牌形象有力彰显，赢得省委省政府“特别负 责任、特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献”的崇高赞誉，公司社会影响力和 美誉度不断提升。

3、公司先后荣获全国模范“劳动关系和谐企业” 、 “全国五一劳 动奖状” 、 “全国实施用户满意工程先进单位” 、 “全国纳税百强企业” 、 “全 国审计工作先进单位” 、 “中央驻甘单位定点帮扶先进单位” 、 “甘肃省助推社 会主义新农村建设先进单位”等称号，涌现出许多全国五一劳动奖状和全国劳模 等先进集体和个人。 (二)基建项目开展情况 长期以来，由于人们普遍对电力建设存在“重发电轻供电”的片面认识，电 网建设始终滞后于电源建设，造成甘肃电网主网架构比较薄弱的局面，电网的稳 定性和电力交换不足，严重影响了甘肃电网输送电和应对自然灾害的能力。自 1998 年起，甘肃省电力公司先后投资 120 亿

4、元进行城市、农村电网改造，逐步 实现了“乡乡通电” 、 “村村通电” 、 “户户通电” 。由于城市、农村电网改造 投资中绝大部分依靠银行贷款，公司每年都要承受还本付息的巨大压力。随着全 省社会经济的快速发展，全社会用电量也不断增长，对电网建设的压力日益增大。 特别是 2008 年的汉川大地震造成甘肃南部电网直接经济损失达 4.17 亿元，给公 司经营造成了很大困难。甘肃省电力公司以高度的社会责任感，迎难而上，对内 加强经营管理，收紧口袋，压缩非生产性支出，对外实施大规模集中招标，集中 采购，进一步降低建设成本，千方百计加大电网投资力度。 “十一五”期间，甘 肃电网投资总额超过 350 亿元，较

5、“十五”规划时电网投资 98 亿元的规模翻了 将近两番，其中，仅河西 750 千伏输变电工程，这项甘肃电网近年来规模最大、 线路最长、环境最复杂、工期最短的输变电工程，工程总投资达到 84.8 亿元。 2005 年，西北 750 千伏输变电示范工程兰州东项目建成投产。2010 年 n 月 3 日，新疆与西北 750 千伏电网联网工程甘肃段全线投运，该工程的投入运行， 实现了新疆与西北电网互联，作为联网工程的重要组成部分河西 750 千伏输 变电工程，为西北与新疆联网以及电力能源外送提供了坚强的网架支撑。对于整 个西北电网而言，具有划时代的意义;对于甘肃电网而言，标志着甘肃电网全面 步入了超高压

6、时代。经过五年的建设和发展，甘肃 750 千伏电网已初步成型，形成了与陕西、青海、宁夏、新疆省间 10 回 750 千伏线路、巧回 330 千伏线路相 联的西北骨干网架，伴随着与新疆的联网，甘肃电网真正实现并进一步突出了在 西北电网的枢纽作用。 大量 750 千伏和 330 千伏变电站和输电线路的建成投运，使甘肃电网建设取 得了前所未有的发展，至“十一五”末，甘肃初步建成结构合理、运行相对灵活 的骨干网架，电网电力交换和资源优化配置能力显著增强。 “十二五”期间，甘肃电网除了满足省内供电需求、继续承担西北电网内部 跨省功率交换的重任外，还将在支撑甘肃经济发展的基础上，积极推进电力外送。 为了满

7、足酒泉地区大规模风电以及相应的配套火电、陇东煤电送出， “十二五” 期间甘肃将建设酒泉一株洲正负 800 千伏直流输电工程、陇东一新余正负 800 千伏 直流输电工程。作为西北电网的中心枢纽和能源通道， “十二五”期间甘肃电网 750 千伏网架将向西向东进一步延伸，向西为满足哈密地区和酒泉地区风电的送 出，向东为满足甘南、定西、陇南等甘肃南部地区水电送出并确保宝鸡至兰州客 运专线的用电需求。同时，还将进一步优化 330 千伏电网架构，全面覆盖全省由 西向东的主要经济带。 (三)基建项目财务管理模式和方法 目前，甘肃省电力公司在财务资产部下设立基建财务处，分设三个岗位专门 负责公司电网建设项目的

8、财务管理。同时，专设资金处负责各类资金筹措事项。 但由于各种原因，基建财务处目前仅到位两人。各地市公司设置对应岗位，分别 由一到三人负责。在日常业务中，以上人员分别联系各单位发展策划部、基建部、 农电部、物资部、营销部、科信部、生技部进行业务处理及相关协调工作，人员 力量非常薄弱。 从专业知识结构看，公司现有基建项目财务管理人员多以财务专业背景为 主，缺乏技经、工程管理等专业人才，知识结构过于单一。同时，由于人员数量 不足，专业面较窄，业务环节不熟悉，财务部门主动开展工程成本控制的能力有 限。因此，目前公司基建项目财务管理仍仅以工程核算和资金支付为主。 (四)基建项目财务管理现状评价 近几年，

9、电网投资持续高位运行，资金供给、投资控制面临更加严峻的考验。 同时，随着中央财政投资力度的增大，国家在中央投资项目上的监管力度不断加 大，对工程管理和投资效益日益关注和重视。目前，公司系统工程造价控制主要 依托工程概预算和招投标管理，财务部门未深度参与工程项目可研审查、概算审 查、物资招标等环节，工程造价控制的参与力度不够，基建项目财务管理作用发 挥不足，影响较为有限。公司系统工程项目财务管理基本上以工程会计核算和资 金支付等业务为主，缺乏参与工程造价控制的手段，在实际工作中主要承担“大 出纳”的角色。从内外部各项审计、检查反映的问题来看，基建项目财务管理职 能普遍缺位，造价控制、财务监控、风

10、险规避等作用发挥不足，基建项目财务管 理基础薄弱的局面函待改善。值得注意的是，国家近年来持续的紧缩银根的货币 政策造成的融资压力也不容忽视。目前，公司基建项目财务管理存在以下不合理 的财务表现: 1、资产负债率指标逐年攀升 随着公司电网建设资金的激增，公司自有资金严重不足，融资规模不断扩大， 资产负债率迅速攀升。甘肃省电力公司 2006 年至 2010 年资产负债率走势如图 1 所示:是缺乏必要的专题研究。基建项目的涉税问题，加强财务管理与业务管理的协同 运作等方面的研究还不够深入。四是制度不完全统一。从已经制定的基建项目管 理制度来看，各部门存在着管理模式不一、标准不一的情况，不利于统一管理

11、。五是在物资管理和其他费用管理等方面没有明确的实施细则作为指引，费用归集 带有一定的随意性，造成一定的资金使用风险。六是缺乏统一的标准成本管理体 系，工程成本难以准确量化，成本标准难以合理确定，责任主体难以明确落实， 不能准确反映成本控制的明细化、过程化，无法实现工程成本的可控、可比。 2、基建项目财务管理职能缺位，过程监督力度不够，财务管理工作比较被 动。 虽然在国家电网公司和甘肃省电力公司制订的相关制度办法中，对基建项目 全过程财务管理的八个阶段即投资规划、前期准备、可行性研究、立项、概预算 审查、招投标、建设直至竣工验收和项目后评价全过程都有总体的要求，但是由 于未建立贯穿于基建项目全过

12、程的财务管理体系，缺乏相应的实施细则，加之公 司领导层对财务部门参与基建项目全过程管理缺乏支持力度，财务人员相对缺 乏、业务素质不高等各种原因，基建项目全过程财务管理基本上没有做到或难以 做到，存在着管理缺位。 、项目规划与财务管理相互脱节，公司中长期投资能力不足。 项目管理部门向发展策划部提交项目储备时只注重数量不注重质量，发展策 划部在下达项目计划时未与财务部门就投资能力问题进行有效沟通，造成项目遍 地开花，长此以往，部分项目半途而废，部分项目工期拖延，项目投资缺乏经济 效益。同时，由于投资规模不尽合理，投资方向不够准确，财务部门无法对电网 建设规划进行相对准确的财务预测，资源配置难以优化

13、，成本效益难以明确，评 价体系难以建立，前期费用难以规范，公司中长期投资能力明显不足。 4、资本性支出预算编制不科学，现金流量预算执行不到位。 由于项目管理部门只重视工程进度，并不重视项目成本以及项目的后续管 理，现金流量预算往往虚高，财务人员只能凭经验做出资金配置，而在目前投资 规模不断攀升的情况下，财务人员的经验判断已经不能满足正常的工作需求，造 成现金流量预算执行偏差较大。对于跨年度项目以及已完工项目的资金支付没有 进行有效跟踪，项目资金难以及时清算，资本性支出预算编制既不科学也不合理。 同时，由于工程成本控制不严、转资不及时等原因，运营预算的编制也受到了一 定影响。另外，由于资金拨付额

14、度及时间安排不够适当，擅自改变资金用途的现 象时有发生。 5、物资管理流程过于复杂，不能及时、准确反映工程成本。 在目前实行的物资集约化管理模式下，各地市公司的物资由公司物流服务中 心统一采购、统一配送，各类物资需在公司物流服务中心和地市公司物流中心进 行两次出入库操作，在此过程中发生的各类管理费用由公司物流服务中心按项目 分配给各地市公司作为工程成本的入账依据。在这种核算方式下，由于流程设计 过于复杂，往往造成转储不及时导致工程成本不能及时入账，各类费用的分摊、 分解也存在着不准确的问题，项目管理部门与财务部门均无法及时准确掌握工程 实际成本。同时，由于项目前期未准确界定成本性项目与资本性项

15、目，后期调整 时造成大量物资集中退库，工作难度进一步加大。 6、竣工结算、竣工决算编制进度缓慢，编制质量不高。 长期以来，各项目管理部门只重视项目的施工进度，项目投运以后的后续管 理缺乏跟踪，竣工结算普遍未及时编制，造成财务人员不能按时编制竣工决算。 同时，由于发票入账不及时，部分费用结算时按概算平移，造成竣工结算编制质 量普遍不高，对竣工决算编制和外部审计也造成了一定影响。 7、未开展投资项目后评价工作，后续项目规划缺乏指导。由于未开展投资项目后评价工作，无法对项目的建设目标、实施过程、效益、 作用和影响进行全面、系统、客观的对比分析和评价，难以总结项目实施全过程 的经验和教训，不能提出相应

16、的对策和建议，不利于提高投资决策水平和投资效 盆。 8、缺乏必要的监管机制，造成一定的财务风险。 一是项目管理部门监管不到位，部分项目未按程序拨款，缺乏必要的工程项 目监督制度，特别是对项目实施过程中的跟进监督，对完工额度及费用的配比测 算监督等，致使一些项目单位在项目中虚列、多列费用支出，没有经过相关的程 序就增加经费的情况时有发生，容易滋生腐败。二是监督部门缺乏相关专业技术 人员，对工程项目的监管难以到位，外行管内行，不能进行有效的监督，使监督 停留在程序和形式上，形同虚设，在某些时候甚至充当了项目实施单位的挡箭牌。 g、信息手段利用不当，财务人员负担过重。 随着公司投资规模的日益扩大以及人财物管理的集约化，公司需要随时掌握 大量的基础数据和相关信息。现代企业管理最根本的是信息管理，企业必须及时 掌握真实准确的信息来控制物流、资金流和信息流。虽然公司自 2008 年起全面 应用 E 即管理系统，2009 年起开始实施财务管控系统，但是由于两套系统都不 是很成熟，财务人员针对不同业务需要在不同系统中进行操作，一旦数据接口出 现问题，就必须花费大量时间进行对账工作，负担过于沉重。同时