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1、安踏领导力开发安踏领导力开发安踏企业的远景目标及“2020 战略”1.1 安踏的远景目标安踏的企业远景目标是:成为中国市场美誉度与市场份额双第一，受人尊重并可持续发展的世界级体育用品公司 。安踏自 1991 年创办以来，在掌门人丁世忠的带领下，创造了中国体育用品行业的一个传奇，从中国鞋都的晋江市 3000 多个品牌中脱颖而出，一举成为中国体育用品行业集研发、生产、销售为一体并且整合了整个产业链的大型民营上市企业，年销售在 09 年突破了 58 亿人民币，10 年预计销售将突破 73 亿人民币。自03 年开始，安踏已连续七年荣获中国体育用品行业鞋类市场占有率第一的荣誉z。随着携手中国奥林匹克委员
2、会成为其跨度最长的官方合作伙伴，以及 NBA 巨星加内特的签约，安踏已经快速向其远景目标大踏步地迈进。2 安踏的“2020 战略”“2020 战略”是在 2010 年上半年董事会上提出来的。因为安踏在港上市股票代码为 2020，故定义为“2020 战略” 。即在 2009 年销售 58 亿人民币的基础上，每年保持 20%的增长，在 2020 年达到年销售 400 个亿(如表 1.1 所示)。2 领导力开发是实现安踏“2020 战略”的最佳路径2.1 目前中国体育用品产业现状与竞争业态分析改革开放以来，中国的经济的飞速发展让人民的生活水平不断提高。同时中国的体育用品生产企业凭借丰富的劳动力资源、
3、巨大的市场需求和政府的各项优惠政策，中国体育用品生产企业由从小到大、从仿制到创新取得了令人瞩目的成绩，引起了业内人士的普遍关注。根据2010 一 2015 年中国体育用品行业投资分析及前景预测报告显示，经过二十多年的发展，到 2008 年， 我国的体育用品生产企业己经超过 400 万家，具有一定规模的体育用品生产企业约为 25000 家，中国已成为世界上最大的体一育用品制造国家，并且是全球能够独立生产体育用品种类最多的国家。2009 年 1 一 n 月，中国体育用品制造行业规模以上企业实现主营业务收入 64，606，176.00 千元，比上年同期增长了 6.29%;实现利润总额 1，975，3
4、26.00 千元，比上年同期增长了56.90%s。在中国飞速发展的经济大环境以体育产业快速发展的推动下，人们对体育运动的爱好在逐步提高。城市居民对体育用品的消费己经从低档为主向中高档方向发展，农村居民尤其是已经进入小康生活标准的农村地区，对中低档体育用品的消费也将逐步形成新的增长点。因此可以看出，中国体育用品产业在未来仍有很大的发展空间。从整个体一育用品行业来看，我国己形成了很多产业集群特征较为明显的体育用品生产基地。其中运动鞋生产主要集中在福建晋江、福建莆田、广东东莞、浙江慈 J 溪;运动服装生产主要集中在福建石狮、广东中山、浙江海宁。而体育器材生产主要集中在浙江富阳、浙江苍南、江苏泰州、河
5、北沧州;上海、天津以及浙江的奉化、富阳则主要是蓝球、足球和排球这三大球的生产地4。08 年的以来全球金融危机，不仅改变了世界金融业的格局，也给中国体育用品产业带来了不小的影响，但这种影响对国际品牌是负面甚至是残酷的，但对于国内的品牌却不是积极的。因为多年来国内体育用品行业多形成的以耐克、阿迪达斯占据主流市场的格局正在逐步瓦解，国产安踏、李宁、匹克、特步等一系列中国品牌却在迅速崛起。从整个零售行业相关咨讯调查公司的数据来看，对比国内外运动品牌 2009 年业绩表现，不难发现体育用品行业初现“国进洋退” 喜人趋势。在面对国际一线品牌如耐克、阿迪达斯、彪、锐步等品牌的时候，每一个中国体育品牌都在从各
6、方面努力缩小差距。2009 年 6 月 23 日，安踏击败老对手李宁，耗资近七亿人民币与中国奥委会达成战略合作协议，成为 2009 一 2012 年中国奥委会体育服装合作伙伴以及 2009 一 2012年中国体育代表团合作伙伴。这次合作涉及的范围之广，被中国奥委会市场开发委马主任称为“中国奥运史上赞助金额单笔最大的一次合作” 。这是安踏为了稳固中国本土一流体育品牌的最有力措施。然而，安踏的竞争对手们也不会落后，361 度花巨资成为了 16 届广州的亚运会赞助商，匹克更是一口气签下了 6 名 NBA球星作为代言人。可以说中国体育用品市场己经进入了各品牌混战时期。安踏的创始人兼总裁丁志忠曾多次放出
7、豪言:要做中国本土体育用品的第一品牌。但要做中国第一品牌谈何容易，首先对安踏来说面对国内的李宁、匹克、361 等品牌的激烈竞争，还需要面对强势的国际品牌耐克、阿迪达斯等诸多艰难的挑战。2.2 安踏的经营现状与发展机遇2.2.1 安踏的经营业绩安踏于 2008 年实现 46.3 亿人民币的销售，09 全年实现 58.8 亿的营业额，同比实现约 27.7%的增长，利润突破 6 亿，较 08 年同期上升 40.10，015。 。10 年上半年全球经济呈现积极的势头，中国经济保持了良好的发展。此外，体育用品企业的销售有在下半年普遍高于上半年的惯例，10 年安踏下半年的增速将实现更高的增长，估计全年突破
8、 73 亿。如此良好的经营业绩也带给了安踏强大的收益，在安踏 10 年中期年报中可以看出公司现在有近四十亿的现金储备。在香港证券交易所的年报中，我们可以看到了 09 年的几个标志性事件:签约网坛双娇(扬科维奇和郑洁)、成为 2009 一 2012 年中国奥委会合作伙伴、收购 FILA(中国)。安踏成为 2009 一 2012 年中国奥委会合作伙伴，意味着安踏不再“草根” ，它获得了官方及行业主流的认可并成了国家体育的一部分。从百丽手中收购了 FILA(中国)对于安踏则有着更多重要的意义。这标志着安踏多品牌战略、高端品牌及行业内品牌整合并购战略的启动。安踏终于开始采用企业做大做强手法中最常规、最
9、实效的方式之一的企业并购策略。按照国际上的企业规模分类，的年近 60亿的销售额对于安踏来说己经由一家小型公司成功跨入大中型企业的行列。安踏通过自身的努力与发展，将向系统化、规范化的运营体系转变，而这种规模与体系的变化将整体提升安踏在研发、设计、生产、分销渠道、零售网络等各个领域的实力与影响力，也把安踏与晋江其他运动品牌的差距也将进一步拉大。2009 年 6 月 23 日，中国奥委会和安踏合作新闻发布会在国家奥林匹克体育中心举行，中国奥委会副主席宣布了安踏成为 2009 一 2012 年中国奥委会合作伙伴。安踏获得了两个官方身份“2009 一 2012 年中国奥委会体育服装合作伙伴”和“2009
10、 一 2012 年中国体育代表团合作伙伴” 。此次合作的权益、年限、赞助金额，在中国体育营销史上是空前的，因为安踏有了为中国运动员提供 2010 年温哥华冬奥会、2010 年广州亚运会、2012 年伦敦奥运会等 11 个大型国际运动会冠军装备的权益。ADIDAS 和李宁多年来占据着奥运会赞助商的身份，安踏的这次成功赞助有力提升了“安踏”品牌的高度。 “中国奥委会” 、 “中国体育代表团”其实是中国体育用品行业营销资源的最高点，占据了它就可以“一览众山小” 。安踏可以借助这个全球最具影响力的盛会，建立起品牌的全球影响力。通过赞助，安踏品牌将在各种国际大赛中与中国运动员频频出现，它将成为国家的“标
11、签” ，品牌一旦和民族、国家的形象一起出现将产生紧密的联系和美好的联想，品牌的也高度就出来了。而且通过这次赞助，安踏的企业形象和品牌美誉度均能够得到最大化的提升，安踏公司在处理与社会各界包括政府、媒体等关系时将处于更有利的地位。2.2.2FILA 品牌的营运问题Fila 为意大利的高端运动品牌，其定位为高端运动时尚产品，被认为是体育品牌奢华的典范。FILA 拥有很多现成的国际化资源，对安踏完善自身供应链、实现国际化战略、壮大品牌实力极其有益。其主要产品系列为网球和高尔夫，尤其在日本、韩国和欧洲市场上有较好的品牌知名度。中金证券公司分析师郭海燕说:“安踏主要面向中低端功能性市场，因此安踏必须学会
12、时尚运动装品牌的设计与推广” 。从这一点来看，与耐克的中国区代理商百丽来说相比，安踏并不具有太大优势。FILA 作为一个高端定位的国际品牌，跟安踏本身品牌属性存在很大的差异。市场定位方面，安踏处于中低端，主要定位于二三线市场;FILA 处于中高端，目标市场主要在一线市场。分销渠道方面，安踏主要在城市的重点商业圈展开布局，而 FILA 主要是通过入驻一流的百货商场。如何维持 FILA 的国际品牌形象，并通过其在一线市场的奋斗，提高安踏在一线市场占有率是其今后必须努力的方向。另外，目前安踏安踏公司在 FILA 产品的设计上离国际品牌的设计尚有一定差距，要想达到国际品牌的产品定位，仍需要作了相当的提
13、升。 目前内地运动用品普遍倾向于运动的实用性，Kappa 四年前为改走时尚潮流风格，KapPa 的中国品牌经营人中国动向体育用品有限公司不惜以前所未有的价格从韩国聘请了一名设计师掌管设计总路线。而改变了服装设计风格后，过去所沿用的生产线无法达到时尚运动路线讲究的色泽及剪裁，于是，中国动向又支付总了更高的价钱进口更好的生产线。安踏也同样面临上述问题。安踏公司鞋类生产线至 2009 年底有 31 条，连同 1 个鞋底厂及 2 个分别位于长汀及厦门的服装生产基地，可达到约 12.6 百万对鞋类制品及约 4 万百万件服装6。但安踏生产的产品一直针对安踏的传统实用性路线，且以鞋类为主。对追求时尚、以服装
14、为主的 FILA而言，可共享的资源比较有限。在分销渠道层面来看，FILA 作为时尚运动装品牌开始只能先打入一、二线城市，进驻大型商场。安踏到 2010 年中旬管理着 47 个分销商及 7600 家安踏专卖店，但其市场布局主要集中在大陆的二三线城市，而并非 FILA 的主要目标市场。中金证券分析师郭海燕认为，在 FILA 的分销渠道方面，安踏并不擅长，甚至不及百丽。因此在百丽经营 FILA 品牌失败后，安踏从百丽手中收购 FILA 将面临巨大挑战。现在从香港证券交易所的安踏年报中可以看到，FILA 的业务一直处于亏损状态。因此安踏在收获机遇的同时也面临着巨大的挑战。2.3 安踏实现“2020 战
15、略”所面临的困难与挑战2.3.1 符合战昭需求的领导人才短缺是阻碍战略推进的首要问题按照公司战略，各分支机构将在一至两年内实现组织的机构的分拆整合，各省至少要成立两到三家甚至更多的子公司分销渠道和零售管理平台。但安踏目前的人力状况是不可能承载这一目标任务的。这就提出了一个重要的问题，如何在这么短的时间内培养那么多且能够符合战略需求的领导精英呢?2.3.2 人才培养激励机制必须转变为领导力开发的组织机制目前安踏的 KPI 考核体系过于注重绩效而忽略了领导力开发。安踏在前些年能够以每年 20%以上速度递增发展，这跟其以结果导向的考核激励机制有关。以成败论英雄的价值观在过去的二十年是适合曾经“草根”
16、文化安踏精神，但现在企业的规模已经超过六十个亿，并且是中国奥委会的官方合作伙伴，如何才能在品牌形象、组织变革和观念更新上适应大型企业的管理理念，这需要安踏在团队考核激励机制上作相应的调整。2.3.3 销售管理团队的领导角色功能转换是推进战略的主要力量公司的整个销售管理团队必须向营销顾问型转变。对于安踏“2020 战略”，各分公司有意识在着重加强中高层管理干部的培养。这种培养主要以内部培养为主，因为外部招聘的人才能很快适应安踏文化的几率并不是太高。结合安踏目前的渠道情况，销售管理的团队必须重视对代理商客户的中长期利益，不能把渠道商和加盟客户当成赚钱的工具，或者只关注渠道商短期的回款和渠道团队的业绩。如果这样做那么相应的渠道团队也只会关注眼前的利益唯利是图造成客户的满意度下降及零售网点的减少。如果说整个销售管理团队积极重视客户的培养与提升，关心客户经营上困难及问题并以营销顾问式的服务来进行相关的引导工作，而不是如像现在简单粗暴式的沟通，客户的忠诚度与配合度会提高很多。这对安踏品牌的健全分销渠道与提升零售网络数量，提高客户经营管理水平提高安踏市场份额
