战略管理(02次作业)ok

《战略管理(02次作业)ok》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理(02次作业)ok（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 第 1 页 （共 4 页）管理学作业答题纸管理学作业答题纸战略管理战略管理 作业作业 0202（5-85-8 单元）答题纸单元）答题纸学籍号：学籍号： 姓名：姓名： 分数：分数： 学习中心：学习中心：佛山市南海区育培训中心学习中心 专业：专业： _ _ _工商管理工商管理_ _本次作业满分为本次作业满分为 100 分。请将每道题的答案写在对应题目下方的横线上。分。请将每道题的答案写在对应题目下方的横线上。题目题目 1 50 分分 1.吉利收购沃尔沃的动机有哪些？ 答：协同效应是最直接体现的动机，其并购交易的支持者通常会以达成某种协同效应作为 支付特定并购价格的理由。 通过对协同效应具体归纳，

2、吉利收购沃尔沃可能的动机有： 市场动机：提高市场份额，提升行业战略地位。在中国成为全球最大的汽车消费市场的 背景下，吉利收购沃尔沃可以在国内高端汽车市场上获得更多的市场机会。同时，凭借沃尔 沃在国际市场上的知名度，吉利可以较快进军国外高端车市场。 技术动机：为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，专业人 才等各类资源。吉利收购沃尔沃解决了其在利用多品牌战略推进中高端产品的发展中急需先 进的技术来支撑其品牌发展的问题。对于吉利来说，借助沃尔沃的技术优势，其在低成本制 造的优势将越加明显，其在国内的竞争里也将明显增强。 品牌动机：实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利

3、润。用吉利品牌进入 高端市场显然不行，为了摆脱吉利在消费者中的低端制造的形象，吉利收购沃尔沃正是其突 破品牌发展瓶颈的一个最有效的收购。从吉利的品牌发展战略看，吉利成功收购沃尔沃后， 既可以维持沃尔沃的高端品牌形象，在利用沃尔沃技术的同时还能提升吉利品牌的定位，利 用细分的吉利、华普、帝豪、全球鹰、上海英伦、沃尔沃来划分不同的市场，沃尔沃主打中 高端，吉利中低端，此种品牌战略正是吉利在高端发展过程中遇到瓶颈之后的最佳选择。此 外，吉利在收购沃尔沃后，也能把其汽车设计理念逐步融入其他产品线，并衍生出新的设计 理念，提升吉利产品线的总体设计水平。 此外，在国外汽车供需已经达到基本饱和的状态下，中国

4、是汽车产业新兴的全球最大的 市场，奥迪、宝马等品牌在中国获得了极大发展，而沃尔沃却还没适应中国的市场环境，无 论是品牌还是营销，都不如其他品牌更适应中国环境，在这方面 更需要吉利将沃尔沃本土化。 第 2 页 （共 4 页）2. 吉利收购沃尔沃后，有可能会遇到哪些挑战？（出自第六单元） 答：吉利所面临的挑战： 结合 SWOT 战略分析模型，通过对外部机会、威胁，内部的优势、劣势四个方面的综合分析，可以得出吉利面临以下四个方面的挑战：（1）运营管理：推进国际化思维 并购后，沃尔沃总部仍在瑞典，研发团队、生产团队很多都在海外市场，这就需要吉利汽车 的战略布局具有全球视野，同时更要考虑布局对吉利汽车原

5、有品牌生产的促进作用。收购后 如何保证沃尔沃汽车的品牌形象和质量稳定，还能够利用沃尔沃的技术管理提升吉利汽车制 造的水平，这对于吉利的管理团队是个严峻挑战，进军全球市场，吉利缺乏经营管理经验。 缺乏管理经验主要表现在缺乏人才上，沃尔沃的资产和品牌结构很复杂，需要知晓豪华汽车 战略和运营汽车产销策略的人才与之相匹配，为此吉利应当要为收购后建立合适、优秀的运营管理团队。 （2）品牌营销：整合资源形成合力吉利之所以斥巨资收购年年亏损的沃尔沃，最重要的一个原因就是看中了沃尔沃的品牌影响 力。但是，能够成功收购世界知名品牌并不意味着可以成功驾驭这一品牌。未来如何将吉利 和沃尔沃两个级别相差甚远的品牌进行

6、融合，如何利用吉利在中国的销售网络经营沃尔沃，如何借助沃尔沃在全球的生产基地和销售网络帮助吉利进行海外扩张，还任重而道远。 （3）生产技术：消化吸收与后续开发 虽然并购合约包含了技术转让条款，但跨国并购中先进技术的转让往往存在不确定性，因为 为了保障自己的利益，东道国政府、被收购企业及其利益相关方可能针对技术转让、转移定 价等设置一系列苛刻的限制条款，并在日后的经营中严密监督。此次收购对于吉利而言有个 有利因素，那就是吉利将收购 100%沃尔沃股权，这对于吉利排除障碍会有所帮助，但困难仍 不可低估。 此外，吉利还应当重视对技术的消化吸收与改进，即使成功以合理代价获取技术转让，也不 能替代自主消

7、化吸收和后续开发。任何企业的核心竞争力都不是可以用钱买来的，如果吉利 自己不能在技术开发方面形成足够强大的国际竞争力，如果没有可持续的研发技术团队与研 发支持系统，有可能会造成研发人员与技术的流失。（4）文化整合：获取工会组织等支持 上海汽车之所以并购韩国双龙汽车失败，重要的原因便是由于双龙汽车工会组织的多方 阻挠，最终使上海汽车退出双龙汽车的股权。2006 年上海汽车收购韩国双龙汽车株式会社 51.3%股权，但当传出上汽有意和双龙合作开发 SUV 车型时，双龙工会立即“莫须有”向韩 国司法当局举报中国人欲“偷窃”本国技术；直到最后上汽被迫决定停止继续注资、听任双 龙汽车破产重组时，双龙汽车工

8、会也发动会员围堵中国驻韩使馆，并在韩国全国发动签名运 动，谴责上汽“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议” 。前车之鉴，中国企业须铭记在心。因此，收购完成不只是以 100%股权收购完成为终点，还需要吉利进行对双方文化的有效整合。第 3 页 （共 4 页）题目题目 2 50 分分1. 肯德基和可口可乐在中国采用的是什么经营战略？请说明原因。 答： 本文中肯德基和可口可乐的案例主要体现了本土化管理。 一、生产方面的本土化：（1）原料的本土化 肯德基在中国的本地原料采购比例已达 95%，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国 本土。原料的本土化一方面降低了经营成本，提高了利润空间，同时也支持了肯德基在 产品

9、上进行中式改造，推出符合中国本土消费者饮食习惯的中式快餐。 （2）产品本土化肯德基根据我国原材料情况或者是消费者偏好、产品适应性要求，分析我国本土市 场的各类信息，在引进技术产品的基础上进行适应性调整，并且开发本土化的全新产品 以适应我国市场需求。二、管理经营的本土化策略 （1）经营本土化 在单店经营形式上，肯德基在 1993 年首先把“特许经营”这一经营模式引进中国并 加以改良，奠定了自己的优势。近年来，为探索中国特许加盟的模式，肯德基在中国内 地采用“不从零开始” 。 在公司总部的地理位置方面，肯德基将亚洲区总部设立在上海，因地缘和消费者研究的 接近，所以市场反应速度也更加灵敏。 （2）市

10、场本土化 市场本土化针对的是消费者。跨国公司并非简单的把外国的先进产品移植到本土市 场，而是注重开发能够满足本地消费者需求的适销对路的产品。跨国公司实施市场本土 化的营销策略，是在充分理解中国本土文化特征、消费心理和情感需求的基础上，以保 持强势国际品牌形象的原有特色为前提，把洋品牌做“土” ，采取亲情营销，以克服消费文化的隔阂，拉近与消费者的距离，赢得消费者的认可。 肯德基和可口可乐在这一点均实现了对市场定位上的本土化。 （3） “不从零开始”的特许加盟 肯德基的“不从零开始”的特许加盟模式可以降低加盟者的投资风险，加盟者不必 经历自行选址、开店、招募、培训及管理员工等大量反复的工作，增加了

11、特许经营加盟 的成功率。另一方面也降低了肯德基对开设新店面的成本。较符合中国特色。（4）人才本土化员工的本土化是肯德基和可口可乐最深刻的一个环节。本土化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助跨国公司扎根于中国文化之中，为其在中国的发展奠定坚实基础。在中国市场上，跨国公司基本上普遍因地制宜、以人为本的原则，重视利用本土人力资源，重用本土人才，让本土专业经理人掌控本土市场，使他们成为 实施本土化战略的最重要的本土力量。三、企业推广以及宣传的本土化策略 （1）关系本土化 关系本土化是跨国公司本土化的战略核心。中国目前正处在一个从传统走向现代的 阶段中， “关系”是一种十分重要的社会

12、组织资源。就肯德基和可口可乐而言，关系本土化既保障了其在中国的投资战略的成功，并在很大程度上帮助他们取得中国政府和民 众的信任。目前跨国公司关系本土化采取的主要策略有：与政府公关、支持中国教育事 业、支持中国体育事业、支持中国西部建设、热心公益事业、回报社会等。建立本土关 系网络，肯德基和可口可乐采取最第 4 页 （共 4 页）多的是通过建立良好的媒体关系，实现关系本土化。 （2）品牌形象和宣传本土化 深知中国人对于中西文化的矛盾心态，肯德基与可口可乐进入中国后就开始有意识 的淡化自己的“国籍” ，不断强调它在中国落地生根的决心和在中国发展后能够给中国 带来的好处。肯德基在本土化经营的同时贴近

13、中国消费者，使之“山德士上校”成为“肯 德基爷爷”一称来贴近肯德基与中国消费者的情感。可口可乐运用 72 万罐的金罐，并 巧妙地加入长城、天坛等中国和北京的代表建筑以及各种运动画面的广告营销方式来拉 近消费者与品牌文化、企业文化的距离。通过品牌形象和宣传的本土化，使本土消费者乐于接受跨国公司所提供的产品。 2.肯德基和可口可乐在中国的成功秘诀是什么？（出自第七单元） 答：可口可乐和肯德基重磅推出迎合中国人口味的产品，长期成功占据中国市场，最主 要是依靠恰当的跨文化交际方法是保证他们成功的一个相当重要的原因。 可口可乐和肯德基全是跨国企业，跨国企业在跨国经营方面的管理中会都受到了所在 地的多方面

14、的原因的限制，其中跨文化冲突是其所遇到的主要难题之一。从肯德基和可 口可乐的实例中不难发现，这两个公司成功的背后正表现出了他们在办理跨文化冲突方面的方法，即本土化方法。而这种本土化方法并不是完全服从于本地文化，而是同本地 文化可行地融合。通过产品本土化、宣传本土化、管理本土化、关系本土化与市场相融合。而两大企业落实本土化也是有必然性和需要性。从中美双方的文化特征来分析， 美国是一个多民族的社会，相比不一样民族文化的兼容并包含开放发展，使得美国成 为一个在多个方面都很开放的社会。在长期的社会发展中，美国人形成了极具开拓创 新、注重成功价值、讲求实效和效率的性格。中国的文化特性是相对保守。外域文化

15、 进入中国后，大都逐步融入中国文化而成为了其一部分。 可口可乐和肯德基全是美国企业，具有美国社会的文化特性。美国社会开放、创新 的文化特性使得美国企业在做产品宣传时很容易找到冲破文化冲突束缚的方式。因此美 国企业很容易和所在地文化相融合，所以这两大企业在中国落实本土化方法是一个必然。 中国文化并且是具有很大包涵性的。两大企业在中国落实本土化方法，将中西文化有机 联合，恰恰迎合了中国文化的特性，若不如此，将很难占据中国市场，所以这两大企业 在中国落实本土化方法是十分有需要的。 所以从中西文化对比、经营策略、战略管理上分析来看，跨文化管理战略、本土化 战略都是必须的。可口可乐和肯德基在中国营销最大的成功也取决于本土化策略。成功 的本土化战略不仅实现中西文化相结合，也更有利于跨国企业在本土的经营发展。