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1、第 六 章(305),薪酬与福利,导入案例,A公司成立时有三名业务员，都是李老板的亲戚和以前的同事。随着业务的逐渐扩大，公司业务员不断增加，新来的人也多是老板的同乡、好友，整个公司就像一个大家庭一样。老板常挂在嘴边的一句话就是：咱们兄弟一起赚钱！ 刚开始，大家还一团和气。随着业务的提升，问题就出来了。原本A公司的工资待遇比较平均，工资结构和形式也有点儿类似国企。员工相互间的收入差距并不大，体现不出业务能力上的差距。公司的三个业务人员，小Q、小L、小Z因为资历不同而拿不同的工资，分别为3500元,3000元、2500元。他们电话费、交通费、油料费全部实报实销。另外，为了方便他们跑客户，公司还分别
2、给小Q、小L配了车。到了年底，每人一个大红包。 但是不久，小Q就唠唠叨叨抱怨收入少，不公平。他认为小L、小Z都没有开发新客户的能力，做的的不过是送送货的工作，而他有开拓市场的能力，并且已经联系到一些苏州、昆山的客户，可收入却并不比他们多好多。,第一节 概 述,一、报酬含义 -组织以货币和非货币形式支付给工作者或劳动者的回报。,二、报酬的结构,报酬体系的构成,直接报酬(薪酬)1、基本薪酬(工资) :计时工资与计件工资2、绩效工资（奖金）3、岗位工资4、技能工资5、红利6、股票期权7、辅助工资（津贴）,间接报酬(福利)1、福利2、保险,三、薪酬的主要学说(P306),工资市场决定论 工资是劳动供给
3、与劳动需求二者均衡时的价格 -马歇尔,X劳动,Y工资,S,D,E,O,YE,XE,Y1,Y2,利益分享理论员工的工资不是按工资时间确定固定的工资，而是与雇主共同分享企业经营的利益，即工资占企业经营收入的一定比例。 -马丁.魏茨曼,公平理论员工在判断分配是否公平时，并不是比较所获结果的绝对量多少，而是比较付出与所得的比值。 -亚当斯自己所得 他人所得自己付出 他人付出,期望理论激励的效果取决于效价与期望值 -弗鲁姆,激励水平（M）=效价（V）期望值（E）工具性（I）。,五个变量：1、第一收益，与工作本身相关的行为结果，2、第二收益，由第一收益带来的收益，3、工具性，第一收益与第二收益之间的相关性
4、，4、效价：是指个人对第二收益对自身重要性的评估；5、期望值是指个人对实现第一收益可能性大小的主观估计。,期望模式,个人努力,效价,工具性,期望值,第一收益,第二收益,个人需要 的满足,第二节 薪酬方案设计,一、薪酬制度类型,基本类型（319）1.绩效型:提高激励力度，但不利于提高员工的综合素质2.技能型:促进员工提高素质，但部分岗位留不住人才3.资历型:增强员工稳定性，但加重企业负担4.结构工资制:包括固定工资（基础工资、工龄工资）和变动工资（技能、岗位、职务、绩效等）, 公务员职务级别工资制(1993),A 职务工资：体现职务高低、责任轻重、难易程度 B 级别工资：体现人员的资历和能力C
5、基础工资：均执行同样的基础工资D 工龄工资：体现工作人员的积累贡献,职 务 工 资职务 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15主席、总理480 555 630 705 780 855副总理委员400 460 520 580 640 700 760部长、省长330 380 430 480 530 580 630 680副部长副省270 315 360 405 450 495 540 585 630厅、局长 215 255 295 335 375 415 455 495 535 575副厅、局长175 210 245 280 315 350 385 420 455
6、490处长、县长144 174 204 234 264 294 324 354 384 414 444副处长副县118 143 168 193 218 243 268 293 318 343 368科长主任科96 116 136156 176 196 216 2362 56276296316副科长 79 94109124139154169184199214229244科员 63 75 87 99 111 123135147159171183195207219办事员 50 60 70 80 90 100 110 120 130140150160170180,级别工资 基础工资 工龄工资 级别 工
7、资标准 一 470 110 二 425 110 三 382 110 四 340 110 五 298 110 六 263 110 七 228 110 八 193 110 九 164 110 十 135 110 十一 111 110 十二 92 110 十三 77 110 十四 65 110 十五 55 110,每工作一年按一元发给,宽带薪酬制（321）,宽带薪酬制,对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行组合，变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。,每月薪酬标准岗位 级别职位 最低(元) 中位(元) 最高(元) 宽幅 层差 重叠4 总裁级 2223 3260 4297 120% 1.2
8、 / 3 总监级 1739 2603 3467 120% 1.2 60% 2 经理级 1336 2056 2776 120% 1.2 60% 1 员工级 1000 1600 2200 120% / 60%,有何优势？,支持扁平型组织结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高有利于职位的轮换 能密切配合劳动力市场上的供求变化 有利于人员角色的转变,有何局限性？,薪酬宽带也并不适用于所有的组织。实施宽带薪酬会使员工晋升较以往更加困难。 宽带薪酬使员工对组织减少归属感。,二、薪酬设计的原则,1、战略导向 -从企业战略角度进行，体现企业战略的要求 2、经济性 -要考虑企业自身的发展和支付能力3、体现
9、员工价值 -员工发展与企业发展协调，员工创造与员工待遇平衡,4、激励作用 -薪酬的支付获得最大的激励效果5、内部公平 涉及三个方面： 1、按照职位相对价值确定职位薪酬的标准 2、按照工作者的实际绩效支付绩效薪酬 3、设计合理的内部的薪酬差距 -决定于：工作价值、个人素质、绩效6、外部公平 -薪酬水平在市场上具有竞争力,三、薪酬设计的步骤,1、职位评价313 -得出职位等级序列，解决薪酬的对内公平性问题。 -包括纵向比较、横向比较,比较排序法 将待评职位进行两两比较，以比较结果对职位作出排序,优点：简单，费用低，缺点：没有客观尺度，主观性大，很难统一评价标准适用于规模较小的组织,有何优缺点？,某
10、公司采用成对比较法对现有六种岗位进行评价，其结果如表所示,请先将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对这六种岗位从高到低进行排序。,要素比较法,-根据职位的不同要素对职位排序步骤：1、选择典型职位（该职位的工资总额为大多数人公认）2、确定各职位共有的评价要素(一般包括：心理、身体、技术、职责、工作条件),3、按照每个要素分别对各职位进行排序,4、对各职位工作总额按各评价要素进行分解,确定对应的工资份额,典型职位的薪酬率排序,5、将职位排序与工资额进行对照,剔除不合理的典型职位（主要是排序与工资额高低次序不一致）。,6、确定其他职位的薪酬水平。 先根据典型职位的排序建立要素比较等级表，然后再将待
11、评价职位与典型职位进行比较，以确定其薪酬水平。,要素比较法举例,某公司选用焊工、起重工、冲床工、保安作为典型职位，通过要素比较法对其他职位进行评价。你认为该如何进行？,1.确定评价要素,心理要求（先天的；后天的）补充胜任素质知识身体要求技术要求 （后天）职责工作条件,2.按不同要素对关键岗位进行排序其中：1、2、3、4代表：排序从高到低,3.根据评价要素确定各岗位的工资率：举例：如果普通岗位的现行工资是426元，评价小组可以这样确定岗位的工资水平： 心理要求 36元 身体要求 220元 技术要求 42元 职责 28元 工作条件 100元 总额 426元,根据工资率将关键岗位排序举例,4.根据两
12、种排序结果选出不便于利用的关键岗位,要素计点法,-根据各个职位在评价要素上的得分来确定它们价值的相对大小。具体步骤：1、确定评价要素（及子要素） -工作责任、工作技能、努力程度、工作条件,2、对每个评价要素划分成不同的等级并且对每个等级做出清晰的界定。,评价要素等级划分举例,指导监督责任的等级划分,3、确定各评价要素的权重及其内部各等级的点值,点数分配举例,4、制定职位等级序列表 （1）确定薪酬等级与点数域的对应关系 （2）根据点数分配表对各子因素点数值进行评定，计算点数之和 （3）按点数的多少把某一职位定在某一薪酬等级。,思考：某个职位，经过评价，风险控制责任要素为4等，指导监督责任要素为5
13、等，沟通协调责任要素为2等，工作伤害要素为1等，工作环境舒适性要素为5等。根据以上薪酬等级表，则该职位应为哪一等？,职位评价与薪酬水平的关系,职位与薪酬的对应关系可能是直线关系，也可能是曲线关系,A,案例分析,通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线,薪酬水平,职位评价分数,高,高,低,该类企业薪酬水平市场趋势,企业C,企业D,企业B,企业A,请分析四个同类生产企业的薪酬曲线有何特点？,（1） 企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水
14、平差距大，而中高层岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。（2） 企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同. 可能会影响基层员工的工作积极性。（3） 企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高层人才，平均主义的色彩比较浓厚。（4） 企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。,
