xx银行xx分行中层管理人员绩效考核状

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1、XX 银行银行 XX 分行中层管理人员绩效考核状分行中层管理人员绩效考核状3 XX 银行 XX 分行中层管理人员绩效考核现状 3.1 XX 银行 XX 分行基本情况 3.1.1XX 银行 XX 分行简介 XX 银行 1988 年 8 月成立于福建省福州市，至今发展已超过 20 年，是首批经国务院 和中国人民银行批准成立的股份制商业银行之一，在我国银行业中占有重要席位，XX 银 行于 2007 年 2 月 5 日正式在上海证券交易所挂牌上市并正式交易，注册资本为 107.86 亿 元人民币。 XX 银行经过二十余年的发展，经营范围不断完善拓展，现阶段的主要经营业务范围 有：存款吸收；短中长期贷款

2、业务发放办理；国内外结算业务；银行承兑汇票的签发及商 业承兑汇票的承兑及贴现业务；金融债券发放业务；政府债券代理发行及承兑；政府及金 融债券买卖交易；同业拆借业务；外汇买卖及代理买卖业务；银行卡业务及电子银行、网 上银行业务办理；信用证服务及担保业务；财务顾问、资信调查等业务；其他由银监会批 准的相关业务等。 在 XX 银行成长的二十多年里，XX 银行始终以顾客服务为目标，始终本着为客户提 供优质、高效的金融服务为根本。截至 2009 年末，XX 银行资产总额高达 13321.62 亿元， 股东权益为 595.97 亿元，不良贷款比率仅为为 0.54%，各方面定量数据均高于同行业大 部分商业银

3、行，取得的经营成果，具有良好的发展潜力。根据权统计组织统计评级的全球 1000 家银行排名显示，XX 银行位居 117 位。这也展现出了 XX 银行在过去的发展中取得 了骄人的成绩。 XX 银行 XX 分行于 2004 年 10 月 11 日正式开业。十余年来，XX 分行持续贯彻总行 深化零售体制改革的具体举措，积极完善业务管理机制，强化队伍体制建设，重点从人才 专业序列、考核评价管理、财务资源配置、网点服务建设等方面入手，通过抓客户、抓 产品、抓基础、抓改革、抓投入产出，强化零售业务的内生增长动力和市场竞争能力， 打造了兴业通、菁资卡、天天万利宝等特色零售产品，有效推动了个人存款业务的 快速

4、发展。同时执行有保、有控、有压的区别授信政策；全面贯彻以客户为中心的经 营理念，持续推进客户基础建设和客户结构优化调整，引导构建多层次、多元化的客户体 系。 截至 2014 年 12 月末，分行资产总额为 784.03 亿元，各项存款余额 438.59 亿元，各 项贷款余额 345.09 亿元。不良贷款率 0.29%，持续保持系统内和河南区域市场银行业领 先水平。实现拨备后税前账面利润 7.96 亿元。 成立以来，XX 银行 XX 分行逐步在河南金融业树立了良好的企业形象，并得到社会 各界的高度认可 3.1.2XX 银行 XX 分行组织架构 XX 分行共有 8 个部门，分别为：人力资源部、财务

5、部、经营部、个人业务部、公司 业务部、电子银行部、风险控制部以及稽查部。组织架构图如图 3-1 所示，治理结构图如 3-2。 图 3-1 XX 银行 XX 分行组织架构图 Figure XX 3-1 bank XX branch organization chart 图 3-2XX 银行 XX 分行治理结构图 Figure 3-2XX bank XX branch governance structure 现代企业中的员工一般分为高层管理者、中层管理者和基层员工。高层管理者负责制 定公司的战略方针，主要关系到企业的长远发展，中层管理者负责将公司的发展战略进行细分，制定相应的执行策略，基层员工则

6、按照公司的规章制度和部门计划，完成自己的任 务，保证公司的正常运行。 企业员工是企业的根本所在，现代企业的竞争归根结底是人才的竞争。而中层管理人 员是企业员工中的关键队伍。首先，中层管理者是高层管理者与基层员工沟通的桥梁，一 方面，中层管理者需要将高层管理者制定的发展战略等关系公司长远发展的方针政策传达 给基层员工，另一方面，中层管理者还要将基层员工在工作中遇到的困难、实际工作中发 现的问题向高层管理者反应。其次，高层管理者制定的战略往往只涉及大的方向，具体的 执行还需要中层管理者制定详细的执行策略，分解为更具体的目标。最后，基层员工是企 业战略最终的实施者，中层管理人员是基层员工的直接领导者

7、，需要解决基层员工中遇到 的一些问题，还需要运用自己的人格魅力，保持员工的积极性和凝聚力。 中层管理者自身还需要具备一定的素质才能胜任自己的工作。第一，中层管理者需要 具备充足的专业知识，这样在下属遇到困难时能够及时进行指导，保证工作的完成质量。 第二，作为中层管理者，需要具备良好的沟通交流能力，能够清晰明确表达个人思想意见，能够与下属建立良好的沟通交流氛围，营造出和谐的人文环境。第三，中层管理者需要具 备良好的团结合作能力。公司的工作通常是由不同的部门相互配合才能够完成，中层管理 者应该积极和其他部门协调合作，正确处理本部门和其他部门的利益关系。 3.2 人员结构及绩效考核现状 中层管理人员

8、是 XX 银行 XX 分行战略执行和战略实现的最关节，也是最重要的人员。 因此 XX 银行 XX 分行一直很重视中层管理人员绩效考核工作。 中层管理者的绩效考核主要有日常考核和定期考核两种方式。日常考核主要是 XX 银 行 XX 分行现阶段执行的奖金考核制度；定期考核主要是本行每个半年度会依据企业的绩 效考核管理制度，组织中层管理者进行总体绩效考核。 目前 XX 银行 XX 分行中层管理人员的考核主要是对其业绩进行考核。考核委根据考 核结果来确定对中层管理的奖金分配系数；每半年的绩效考核主要是中层管理者向公司高 层领导者提交述职报告，以此为依据进行考评。如果出现制度规定不够健全的情况，由绩 效

9、考核管理委员会进行商讨并对绩效考核制度进行对应完善。 3.3 中层管理人员绩效考核存在的问题及原因分析 3.3.1 中层管理人员绩效考核存在的问题 通过实际调查和分析，发现 XX 银行 XX 分行现行中层管理人员绩效考核主要存在以 下几个方面的不足： （1）没有科学合理的考核目标。在一定程度上，由于绩效考核自身的特点使得绩效 考核相对重视本行的短期经营绩效，而短期经营绩效又容易使企业管理层产生严重的短视 行为，这一结果使得绩效考核体系在一定程度上难以与 XX 分行总体战略目标契合。另外 在绩效考核的实施过程中，需要采用对应的绩效考核指标，者就需要行内的绩效考核人员 具有丰富的管理经验，通过企业

10、发展历程和自身经验归纳总结出符合企业自身的绩效考核 指标。由于 XX 银行内考核主体在执行过程中没有进行良好的沟通，同时采用的绩效考核 指标不够科学合理，方法选取不当，导致本行绩效考核的目标不能与 XX 银行 XX 分行的 总体战略目标相一致，仅仅是把绩效考核过程作为一项简单的日常工作来执行，并未从根 本上理解绩效考核对于企业长远发展而言的重要性。基于这一理论以及，结合 XX 分行的 绩效考评体系，通过实际调查和问卷调研，笔者发现其实施的意义并未发挥出来。另一方 面，由于本行的管理职能岗位众多，不同岗位战略目标各有不同，因此，绩效考核在实施 上难度颇大，这也导致目前的绩效考核不具有针对性，考核

11、目标与本行战略目标严重偏差。（2）绩效考核指标过于质化。为了便于绩效考核体系的实现和绩效考核工作的良好 展开，一般绩效考核标准都要趋于量化标准，以保证绩效考核的结果在时间序列上具有可 比性。目前 XX 银行 XX 分行对中层管理人员的考核结果分为优秀、称职、基本称职和不 称职五个等级，这五个层级的考核在意义上并不存在重大问题，但是对于绩效考核而言， 一方面过于质化，量化程度不够，不具有良好的针对性；另一方面，绩效考核可以在不同 的层面上展开，单单笼统的以这五个层级作为绩效考核的结合不够科学，同时由于过于强 烈的主观因素干扰，使得当前的绩效考核体系不够科学，主观判断和臆测的成分过多，最 终导致绩

12、效考核停留于流程而不具备实质。 （3）绩效考核缺少必要沟通。基于上面对 XX 银行 XX 分行的现行中层绩效考核体 系的分析，由于主观因素居多以及过于质化、流程化，导致目前绩效考核在执行的过程中 缺少了相当重要的一个环节，那就是与各层级各部门的沟通，导致目前的绩效考核等同于 闭门造车，不具备实际意义。现阶段，XX 银行 XX 分行对于中层管理人员的民主评议， 主要通过年度职代会由来自各单位不同岗位上的职工代表进行考核，实际上职工代表并不 了解绩效考核，更不知道绩效考核的实际意义，因此，过分依赖质化的等级评价结果导致 了更大的随意性。 （4）绩效考核目的过于单一。绩效考核的最终目的是通过对不同职

13、能部门进行科学 合理的考核评定，识别出中层管理人员工作现状与岗位目标之间的差距，从而以此对管理 人员的工作结合实际进行改善，以此为前提，一方面，通过绩效考核来促进企业价值的实 现和保障企业目标的可实现性。另一方面，绩效考核本身具有良好的反馈作用，它可以以 过程为导向来保障管理者在实际工作中实现个人成长和职业生涯价值的实现。目前，XX 银行 XX 分行现阶段的中层管理人员绩效考核还只是停留在对员工过去工作的考量，仅仅 注重员工的历史表现，并不能为企业的长远发展提供借鉴和改进，考核目的过于单一，不 具有完整性，同时不能发挥对员工的长远激励效果。 （5）绩效考核机制健全度不够。现行的 XX 银行 X

14、X 分行绩效考核体系还停留在考 核主体注重过程，并且由于反馈机制的不健全导致中高层管理者并不能够对绩效考核的结 果完全信赖，更不能依据考核结果对企业管理人员和员工进行指导，促进进步；同时，又 是由于行内高层管理者对本行绩效考核工作的不够重视，多方面原因导致绩效考核的脱 节，因此，即使通过了绩效考核，高层管理者也无法通过绩效考核实现应有的目标，中层 管理者以及员工无法通过绩效考核发现自己的优势及劣势，从而不能引起激励效果。因此，绩效考核机制存在明显的漏洞，考核的信度和效度明显不足。 （6）考核缺少反馈环节。绩效反馈是绩效考核过程中一个不可缺少的重要因素。它 主要是通过管理层与员工之间有效的沟通，

15、就职工在考核周期内的绩效结果反馈的信息进 行面谈，在肯定职工的成绩的同时，找出其工作中的存在的不足和需要改进的方面达成共 识。而 XX 银行 XX 分行就没有绩效反馈这一个环节，考核得出成绩后，考核工作就结束 了，这样就无法让职工清楚在考核周期内的具体工作表现、无法让工厂领导和职工双方就 考核结果的一致达成看法，无法制定和修改绩效改进计划。 （7）绩效考核结果使用偏差。经过实际调查分析发现，XX 银行 XX 分行在绩效考 核工作环节中，对考核结果没有做到科学具体分析和理解，并且没有得到管理者的足够重 视，花费了大量财力、人力、物力后却没有得到什么结果；考核最终成绩也未能成为辅导 员晋升、奖罚、

16、培训等决策的有力依据，对考核结果表现的员工不能进行激励，因此，使 得绩效考核结果的指导效果在行内没有落到实处，挫伤员工的参与度和工作积极性。综合 各方面原因导致 XX 银行 XX 分行经过了冗长的绩效考核过程，最终考核结果不能得到合 理运用，由于客观环境阻碍和主观理解偏差，导致最终绩效考核没有得到应有的效果。客观上，考核结果作为职工晋升、奖惩、培训等决策的主要参考依据，需要有一系列配套褒 奖制度作为实际支撑，从而促进本行绩效考核体系在不断实践和改良过程中得到深化和完 善。从主观的角度出发，正是因为企业中高层管理者不能做到对绩效考核内涵的深入理解 和考核工作的组织执行者不能正确理解考核的结果，最终导致绩效考核的激励和对企业管 理者、员工的指导作用无法发挥出来，同时并没有对考核结果进行具体分析和及时反馈。 3.3.2 中层管理人员绩效考核存在问题的原因分析 通过对 XX 银行 XX 分行实际情况进行调查分析，对现行中层管理人员绩效考核体系 进行分析，结合各方面情况，其主要存在以下几个主要问题： 第一，行内绩效考核制度存在问题。从微观角度考虑，绩效考核体系本身存在一定局 限不足和问题。由于在