a银行大客户经理队伍建设

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1、A 银行大客户经理队伍建设银行大客户经理队伍建设3.A 银行大客户经理队伍建设的现状 3.1 A 银行大客户经理队伍基本现状 A 银行现有在职员工 700 人，其中客户经理 106 人，占全行总人数的 15.14%。 大客户经理 22 人，占客户经理总人数的 20.75%，占全行员工总人数的 3.14%，与 中国工商银行、中国银行相比，该比例处于较低的水平（根据该两家银行 2013 年 度财务报告显示，中国工商银行和中国银行，其公司金融业务员工占全行员工比 例分别为 10.8%、12.78%） 。 3.1.1 年龄结构 2013 年，A 银行大客户经理中年龄在 40 岁以上的有 3 人，30

2、岁至 40 岁之间 的 2 人，30 岁以下的 12 人；2014 年，A 银行大客户经理年龄 40 岁以上的 2 人， 30 岁至 40 岁之间的 2 人，30 岁以下的 18 人。2014 年较 2013 年，A 银行 40 岁以 上的大客户经理减少 1 人，30 岁至 40 岁之间的人数不变，30 岁以下的增加 6 人， 表明 A 银行大客户经理选用方面注重年轻人。 3.1.2 学历结构 2013 年，A 银行大客户经理中具备研究生学历的 0 人，本科学历的 17 人；2014 年，研究生学历 3 人，本科学历 19 人。2014 年较 2013 年，A 银行具备研究生学 历大客户经理人

3、数较上年增加 3 人，本科学历大客户经理较上年增加 2 人，表明 A 银行在大客户经理选拔方面，比较重视高学历人才。3.1.3 公司信贷工作经验情况 2013 年，A 银行大客户经理中具备 2 年以下公司信贷工作经验的 10 人，具备 2-5 年公司信贷业务工作经验 4 人，具备 5 年以上公司信贷工作经验的 3 人。2014 年，具备 2 年以下公司信贷工作经验的 16 人，具备 2-5 年公司信贷业务工作经验 4 人，具备 5 年以上公司信贷工作经验的 2 人。 2014 年较 2013 年，A 银行大客户经理具备 5 年以上公司信贷业务工作经验的 人数较上年减少 1 人，具备 2 年以下

4、公司信贷业务工作经验人数较上年增加 6 人。 表明 A 银行的大客户经理公司信贷业务工作基础较为薄弱。3.1.4 大客户经理日常工作情况为掌握 A 银行大客户经理的日常工作情况，本文对 A 银行 22 名大客户经理进 行了访谈调研（访谈比例为 100%） ，访谈的内容主要是大客户经理的工作状态和大 客户经理的工作内容。以下是根据访谈资料，整理总结如下： （1）工作状态 经访谈的 22 名大客户经理，均对目前的工作岗位存有不满意的情绪，而这种 不满意的情绪主要原因是工作压力大、工作量多、经常性无偿加班、薪酬低、贷 款责任重和发展空间小等。 （2）日常工作安排 根据大客户经理工作日志，其工作时间大

5、致分配如下： 贷前调查，约占 30%的时间。 搜集客户资料、撰写授信调查报告，约占 30%的时间。 扫描客户资料、与贷款审查人员进行沟通，约占 10%的时间。 发放贷款、监控资金流、催收本息，约占 10%的时间。 开会、报送报表等，约占 5%的时间。 进行贷后检查工作、撰写贷后检查报告，约占 10%的时间。 其他工作，约占 5%的时间。 3.2 A 银行大客户经理队伍建设存在的问题与不足 根据 A 银行大客户经理队伍的基本现状、大客户经理日常工作情况的访谈、 大客户经理绩效考核和薪酬管理相关资料的整理分析，发现 A 银行在大客户经理 队伍建设方面存在以下五个方面的问题与不足： 3.2.1 队伍

6、选拔问题 A 银行在大客户经理队伍选拔过程中，主要存在的问题表现在选拔任用方式主 观性强，受人的因素影响大，具体表现为 A 银行在大客户经理的选拔任用方面， 没有设立一套标准的选拔聘用程序，要成为一名 A 银行的大客户经理，不需要任 职者具备公司信贷岗位经验或者个人信贷岗位经验，也不需要参加公开竞聘和岗 前培训，甚至可以不需要任何社会工作经验，只要人力资源部一纸调令函，这就 是当前 A 银行大客户经理选拔任用的现状。这种选拔方式导致了现有大客户经理 队伍中从事公司信贷岗位工作 2 年以下的有 16 人，占全行大客户经理人数的比例 高达 72.7%，甚至刚参加工作的高校毕业生直接上岗大客户经理这

7、一不合理的特 征。如果 A 银行继续沿用这种选人用人的方式，将产生以下相关问题： （1）人事部门的权力没有受到相应的监督约束，易产生裙带选拔、关系选拔 等问题，从而滋生腐败； （2）没有对大客户经理岗位设立工作年限等基础条件要求，缺乏对人员业务 水平的准入把控，将造成大客户经理队伍业务素质参差不齐，同时加大了队伍培 养的难度和成本； （3）没有量化的岗位任职要求或准入，不利于大客户经理后备力量的储存和 培养； （4）由于年轻人普遍存在急功近利的心理，大客户经理团队中年轻人比例过 高，尤其刚毕业生的高校生比例过高，不利于大客户经理队伍的稳健性建设； （5）直接任用公司信贷工作经验不足的员工，对于

8、任职者本身，高压的工作 环境将造成其工作效率低下、业务学习速度缓慢等问题。大客户经理岗位，具有 工作压力和强度大的特点，要让这些新手快速适应如此高强度的工作，难度非常 大，必须配备资深的大客户经理进行悉心指导，然而资深的大客户经理一般都是 行长们的得力助手，其本职工作繁重，无暇去指导这些新手，而新手们缺乏正确的引导，导致其业务学习速度缓慢，甚至错误频发。 （6）极易引发系统性的操作风险、道德风险和信贷风险。让这些新手直接上 岗进行大额贷款授信调查，并作为贷款第一责任人，是非常不合理的，这种做法 将加大操作风险、道德风险和信贷风险系数，尤其是信贷风险防控方面，他们不 具备风险的认知能力，更何况是

9、识别和防控能力。 （7）工作积极性差，队伍流动性强。高强度的工作和终身制的贷款责任，导 致大客户经理工作积极性下降，关系户们各尽其能，另谋他就。 3.2.2 队伍培养问题 当前，A 银行在打造大客户经理团队过程中，存在着培养意识不足和培养力度 不够的问题，主要表现在对新任职的大客户经理未组织岗前培训、上岗后没有专 人带、培训方面缺乏课程设计和科学规划、支行行长对团队管理重视度不足、未 对大客户经理进行分类培养、队伍缺乏凝聚力和执行力、大客户经理行内发展空 间小等方面。 根据实际调查了解，A 银行在培训课程设计方面的现行做法是总行人力资源部 在每年初向各个部门下发通知，通知对象为财务部、信贷管理

10、部、公司业务部、 电子银行部等相关部门，通知内容为各部门上报培训计划，包括培训时间、内容、 培训对象、培训期数等要素，最后由人力资源部统计汇总并实施培训。调查发现， 部门负责人对于上报培训计划缺乏足够的认知和重视程度，部门负责人拍脑袋一 想，应付式地上报 1-2 个培训计划。而总行对大客户经理的培训主要为授课和会 议这两种方式，缺乏实地学习、跨行交流学习，培训的内容可操作性差，缺乏针 对性，培训时间不固定，随机性强。2014 年度，A 银行仅举办过一次大客户经理 业务专项培训，培训内容为大额贷款评审和公司财务，培训方式为邀请某培训机 构知名讲师进行现场授课，培训时间两天。这种培训方式理论性较强

11、，对提高大 客户经理的业务水平效果非常有限。 北宋隐逸诗人林逋省心录说过：“木有所养，则根本固而枝叶茂，栋梁之 材成；水有所养，刚泉源壮而流派长，灌溉之利溥” ，可见，一个人，没有后天的 培养，终不能成才。一个团队，缺乏培养意识和力度，最终只会成为一群乌合之 众。 3.2.3 队伍管理问题 A 银行大客户经理共 22 人，分属于三大支行，平均一家支行大客户经理人数 约 7 人，三大支行正副行长各一名，管理者与员工数量为 2:7，通过对三大支行 的调查了解，目前 A 银行在大客户经理队伍管理方面主要存在以下问题： （1）忽视思想教育管理 支行行长们将其主要精力花费在业务拓展、政企关系管理和维护、

12、任务指标 完成等方面，缺少对大客户经理的思想引导和教育，行长们与大客户经理之间缺 乏足够的沟通，使得行长与员工之间更多的只是上下级关系。这将进一步导致两 方面的问题：一方面，行长们以各项经营任务指标驱动员工，缺少感情上的沟通 与交流，使行长们无法准确地了解员工在工作上的需求，经常导致行长与员工的 思想契合度不够而出现工作纰漏和偏差；另一方面，员工对现有工作的想法得不 到理解，不能正确地认识和处理工作压力，只能被动地工作，最终导致员工工作 积极性差、工作效率低、服务态度差、忠诚度下降等问题。 （2）忽视个人能力的系统培养 由于 A 银行对大客户经理选任方面未设置准入要求，导致很多刚毕业的大学 生

13、“菜鸟”直接任职大客户经理，其工作能力显然不能胜任此岗位。行长们的现行做法是让他和相对熟练的大客户经理作为一组，新手们边做边学，这种学习方 式缺乏系统性，导致业务水平提升缓慢，且易形成很多错误的工作思路和习惯， 而行长们在这个方面没有给予足够的关注，尤其是在大额贷款授信调查、客户关 系管理和维护方面并未进行相应的教导，最后导致三大支行的大客户经理队伍素 质参差不齐、业务水平提升缓慢等问题。 （3）忽视工作量合理分配 新人上岗第一天就在一笔授信金额为 4000 万元的贷款资料上签“贷款发放第 一责任人” 、张三管户的贷款客户数为 50 户而李四管户客户数仅 20 户、未对贷款 客户进行区域分片、

14、大额贷款客户都集中在某个大客户经理进行管理，这些都是 A 银行大客户经理的工作现状，这些问题反映了行长们在贷款资源分配方面缺乏合 理配置，导致大客户经理业务能力发展不均衡，从而影响了团队合作精神。 （4）事务性工作繁重，营销职能不强 根据调查统计，至 2014 年底 A 银行三大支行贷款客户总数约为 769 户，其中 不包括按揭贷款客户，平均一名大客户经理的管户贷款客户数约 35 户/人，这一 数量导致了大客户经理们只能将其大部分工作精力集中在贷款调查、收集资料、 录入财务报表数据、撰写授信报告、参与审贷会、签订合同、发放贷款、按时收 息、贷后检查、撰写贷后检查报告、汇总数据、报报表、迎接检查

15、等事务性工作，“5+2” 、 “白加黑”可谓是家常便饭，进一步导致大客户经理“重发放轻管理” 、 “营 销职能不强”等问题，特别是贷后管理工作流于形式。 根据 A 银行大额贷款管理办法规定：支行进行贷前调查和贷后检查必须 由 2 名以上客户经理同时进行；在发放贷款之日起 15 天之内，发放责任人必须对 贷款资金使用情况进行首次专项贷后检查工作，之后按月进行一次贷后检查，并 形成贷后检查报告。根据该规定及上述的贷款客户数，对 A 银行大客户经理贷后 检查工作时间进行计算： 张三与李四为一个贷款小组，需要到一家纺织厂进行一次月度贷后检查，其 贷后检查工作的主要内容是掌握贷款资金的详细使用情况、贷款

16、发放后该纺织厂 的原材料库存变化情况、近期该纺织厂缴纳水电税费情况、订单和生产销售情况、 抵押物和担保人情况等，张三和李四需要针对上述内容，搜集对应的资料，撰写 贷后检查报告，并向其行长汇报。假定该笔贷款的抵押物在本地，且无第三方担 保，该贷款小组完成一次尽职的贷后检查工作时间至少为 0.5 个工作日，按该贷 款小组 70 户管户客户数计算，他们完成一次完整的月度贷后检查工作，需要花费 的时间为 70 户*0.5 个工作日=35 个工作日。因此，我们可以得出结论，张三与李 四不具备足够的时间按照大额贷款管理办法按月进行贷后检查工作。那么张 三和李四的现实做法是：0.5 个工作日进行 2-3 个客户的贷后检查工作。 大客户经理一方面疲于应付事务性工作，丧失了工作积极性，导致贷前调查 无法尽职，贷后检查走马观花，撰写的贷后检查报告内容与贷前调查报告基本相 同， ；另一方面没有安排时间去拓展、维护客户，与客户之间的交流和反馈减少， 难以建立深厚的客户关系，同时大客户经理对市场和客户的经营情况分析难以到 位，也就不能为贷款评审部门提供有价值的参考意见。长此以往，A 银