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1、基于公司战略与核心竞争力的胜任能力模型基于公司战略与核心竞争力的胜任能力模型王焕宁新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。本文将对以公司战略与核心竞争优势为基础的胜任能力发展体系进行研究。 一、胜任能力的缘起与定义一、胜任能力的缘起与定义胜任能力模型的应用起源于 21 世纪 50 年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀
2、的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 1973 年，哈佛大学的戴维麦克兰德教授提出了“胜任能力“概念，英文为 competency，并建立了冰山胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层
3、次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作胜任能力，认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。经过多年的管理咨询实践，并结合国外管理咨询公司的经验，笔者认为：胜任能力是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。胜任能力包括三个方面：知识、能力和职业素养。知识是指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。能力是指员工为实现工作
4、目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。二、胜任能力与企业战略、核心竞争优势及企业文化的关系首先依据企业的使命、远景、价值观和外部环境确定企业的发展战略和企业文化。依据企业战略规划确定的企业核心竞争能力；依据企业文化的价值观导向确定企业倡导的文化氛围。并在此基础上研发企业员工的核心能力与素质要求，并以此为基础形成企业员工的胜任能力模型。由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么，再由核心竞争力推导出与之相应的核心
5、人力资源的特点是什么，企业员工应该具备的核心技能与导出与之相应的核心人力资本的特点是什么,企业员工应该具备的核心技能与专长是什么,随后根据此特点和要求对企业人力资源进行分层分类,明确各类人员应具备的知识.技能与经验是什么,最后,再针对不同类型的人力资源采取不同的开发与管理模式.假设上述过程可逆,则人力资源管理对企业战略目标的实现起到了强有力的支撑作用.根据四元价值观的核心理论，对企业核心价值观进行有效的层级分解，使企业核心价值观转化为员工的具体的能力素质与行为要求，形成基于企业文化的全员核心胜任能力模型，期望以此达致企业文化由虚入实、落地生根的效果。同时，核心价值观的素质要项的分解，直接形成了
6、核心价值观制度以及其相关的素质行为的描述，为企业文化实施中基于核心价值观的员工行为规范提供标准。三、基于公司战略与核心竞争优势的胜任能力模型基于公司战略与核心竞争优势的胜任能力发展模型由三个部分构成：全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。全员核心胜任能力：是公司价值观、文化及业务需求的反映，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。序列通用胜任能力：是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同序列专业胜任能力：
7、在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。四、如何构建基于公司战略与核心竞争优势的胜任能力模型首先，明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因素；从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质。其次，从公司的业务及各岗位群的职责出发，设计各岗位群所需的序列通用胜任能力；从各个岗位的职责和业绩优劣者的表现出发，设计各岗位层级的序列专业能力。第三，分析全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力，设计每个能力的主要行为表现指标。第四，根据专家数据库和 BEI 中的记录，分析设计胜任能力的各级行为表现；第五，验证并应用胜任能力模型。胜任能力模型示例：团队协作能力：建立、维护并运用
8、高效的团队，使团队绩效表现最大化，并实现公司的目标。第一级 第二级 第三级 第四级五、胜任能力模型在人力资源管理中的应用基于胜任能力模型的人力资源管理,无论在理念还是在方法方面,都有别于通常的人力资源管理。下面从四个方面来阐述胜任能力模型在人力资源管理中的应用。第一、胜任能力模型在招聘与任用中应用根据不同层级岗位要求的胜任能力，有针对性地开发结构化面试题库，设置有效的问题。在面试过程中通过考察应聘者是否具备岗位胜任能力模型所要求的关键行为，从而提高招聘的成功率。同时，胜任能力评估结果还可用于对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。第二、胜任能力模型在绩效管理中
9、的应用传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等。通过对员工能力的考核，引导员工培养企业发展所需的核心专长与技能，从而保证企业业绩长久持续的实现。第三、胜任特征模型在薪酬管理中的应用薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。岗位的市场价值和内部价值评估决定了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。能力高者在担任了不同级别的岗位后，这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。通过建立与专业发展序
10、列相对应的基于能力的薪酬管理体系，并辅助以绩效管理，从而有效的激励优秀员工。第四、胜任特征模型在培训与发展中的应用根据各专业序列胜任能力模型建立后，开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。通过对现有任职人员的胜任能力评估，发现每一个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。通过专业序列胜任能力体系，改变公司目前的单一行政道路的现象。建立一个序列内的专业发展阶梯，并且明确每一发展阶段对胜任能力的要求，只要达到了能力要求，就能够进入相应
11、的职位阶梯。同时建立不同专业序列之间的发展通道问题，从而有效的吸引、保留、激励员工。能力模型理论篇之二能力模型理论篇之二 古典胜任能力模型研究方法古典胜任能力模型研究方法王焕宁本文主要介绍胜任能力模型研究的古典版本与方法或者称之所为从零开始开发胜任能力模型研究 方法。古典胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行（参见图）：第一：定义绩效标准 第二：选取标准样本 第三：收集数据信息 第四：分析数据信息，建立胜任能力模型 第五：验证胜任能力模型 第六：应用胜任能力模型。下面我们将详细介绍每一步的具体容与注意事项。第一步：定义绩效标准胜任能力模型描述了那些业绩优秀的员工是如何完成工作的。因此，在开发
12、胜任能力模型的 时候，必须首先确定好的绩效是什么样的，然后把成功员工的行为表现和工作不大有效的那些员 工的行为表现区分开来。定义绩效是建立胜任能力模型的关键性工作，如果使用错误的绩效标准 ，那么得出的胜任能力模型就是错的。不利于甄选优秀员工和引导员工培训企业发展所需要的核 心专长与能力。定义绩效标准的方法有两种：一种是工作分析法；另外一种是小组讨论法。即采用工作分析 的方法确定岗位的职责和工作成果，提炼出衡量岗位绩效的标准，以区别优秀员工和一般员工。 专家小组讨论法是由优秀的企业领导者、人力资源管理人员和研究人员共同组成的工作小组，其 任务主要有三个：一是通过高层访谈、查阅资料、实地考察等途径
13、了解公司的愿景、战略方向、 组织文化、组织结构和主要业务的流程等信息，进而分析组织所希望的成果、最佳关键绩效领域 以及相应的行为表现和能力。二是确定该岗位的职责、绩效标准和业绩优秀者的行为表现；三是 提名进行关键行为事件访谈的对象。第二步：选取标准样本根据岗位的要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀员工和绩效普通员工中随机 抽取一定数量的样本惊醒调查根据分析所得到的关键绩效标准，在一定范围内选取一定数量的杰 出者和基本胜任者，以他们作为研究的对象。如果研究的目的是建立工作胜任能力等级，则可以 选取一些绩效差的员工，以预测不能获取工作绩效的一些行为和能力因素。一般，每个工作的研究样本都应
14、该包含至少 20 个对象（12 名杰出表现者和 8 名一般表现者 ），以满足简单的能力假设统计检验。第三步：收集数据信息获取效标样本有关胜任能力的数据资料，可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查 法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取胜任能力建模的原始数据。但最常见最有效 的方法是关键行为事件访谈法（BEI），这是数据收集最可靠最有效的途径和方法，通过一系列 精心设计的问题收集被访者在代表事件中的具体行为和心理活动的详细信息。此外，还可以用专 家小组，问卷调查，测评中心等方法进行数据信息收集。不过，后面这几种方法比起 BEI 法，操 作比较便捷，程序也相对简单，但是无法深入了解如
15、态度、思维方式等隐性信息。为了兼顾质量 和成本，这几种方法可以配合 BEI 法使用。第四步：分析数据信息，建立胜任能力模型将各项来源与搜集方法的资进行细节分类并量化，确认并区分杰出表现者与一般表现者的个 性与技术能力，从而得出“胜任能力模型”，这就是编码的过程。比如，有一家大型 IT 企业的 胜任能力项目小组分析访谈报告后发现，同样是部门级的经理，杰出者和胜任者之间主要的差异 表现在想把事情做得更好、会提前思考和筹划、以新的见解看待问题、与同事及手下员工是否能 进行有效的沟通等具体方面。经研究确认并经过整理，我们总结为成就欲、计划控制能力、创新 能力和人际沟通能力，这些就是本企业部门经理的胜任
16、能力模型，根据企业的实际情况将其分级 。同时，再将发现的其他核心胜任能力特征也按同样的方法定义和分级，这样就得到了这家企业 部门级经理的核心胜任能力模型。第五步：验证并完善胜任能力模型验证研究胜任能力模型并不复杂，开展一项验证研究可能需要三个步骤：第一，将一系列的 胜任能力转变成一份 360 度反馈的调查问卷；第二，从不同部门中选择处于三个绩效等级的员工 ，分别让他们参与进来，将问卷发给直接下属、同事、老板和顾客。第三，分析收集到的数据， 并对胜任能力模型进行完善与修改。模型投入使用后，仍需定期及时维护。要根据组织的需要和环境的变化，及时对模型进行修 正，使之真正体现“动态性”和“战略性”。第六步：应用胜任能力模型对于企业，胜任能力模型的建立不仅仅是用来招聘与选拔，更重要的是，胜任能力代替传统 的职位分析，成为人力资源管理的平台，要与组织结构、薪酬、绩效管理、培训等各个环节紧密 结合。
