日化巨头宝洁的未来之路

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1、日化巨头宝洁的未来之路长期领跑，宝洁的步子越来越沉了。 美国时间 8 月 1 日早上，宝洁发布 2014 财年业绩与预期相符，全年净销售额与去年几乎持平，仅增长 1%。 对于第二次来拯救宝洁的 CEO 雷富礼（A.G.Lafley）来说，这意味着新任期的第一年平稳度过。上一任 CEO 麦睿博掌权期间，宝洁净利润下滑了 20%，而对手之一的联合利华，净利润保持正向增长，且同期销售额的增速也高于宝洁。 对这家全球最大的日用消费品公司而言，1%的增长率暗示着第一名特有的困境：庞大臃肿的公司体系抑制创新，使高增长难以为继。 雷富礼重新执掌宝洁后，公司仍没有赶上对手增长的步伐。最新发布的业绩显示，201

2、4 年第一、二季度，宝洁的有机增长率均落后于高露洁和联合利华。 宝洁不想在第一名的陷阱中画地为牢。就在发布最新财报的电话会议上，雷富礼宣布了令人震惊的消息：宝洁公司将专注于包括汰渍洗衣液和帮宝适纸尿裤片在内的 70 到 80 个消费品牌，剥离或退出 90 到 100 个规模较小的品牌。 “我们将会创造一个更高速增长，更有盈利能力的公司，它将更加简化以便经营。小将是更好的。”雷富礼在财报电话会议上说。 表面上，站在十字路口的宝洁做出了选择。但一家大公司能否做到“以小为美”，并不在于措施本身。计划保留的品牌合计的销售占比为 90%，利润占比约为 95%。此举究竟是为了满足华尔街的投资者，还是提升宝

3、洁的竞争力，关键在于精简之后的资源如何分配。至少，这个中国日化市场的启蒙者，在日渐成熟的中国市场上遇到的瓶颈，恐怕不是削减品牌就能解决的。 5 月底，包括欧志文在内的全国数百家分销商赶赴广州，参加宝洁在香格里拉大酒店举行的高层峰会。 今年请来的表演明星是卡玫尔的新晋代言人吴莫愁，此外，品牌展示、鸡尾酒会、颁奖、分区域讨论等流程和往年相差无几。让欧志文感到不同的是宝洁大中华区总裁施文圣的发言。“施文圣提到过去 1 年分销商利润状况不佳的问题，这占据了他讲话内容的很大一部分。”欧志文对第一财经周刊说。 这不是一个好的信号。宝洁在华销售额保持增长在今年年初回应裁员传闻时，宝洁称“过去 3 年增长了

4、50%，年销售额接近 70亿美元”。但“增速放慢了。”欧志文说。 雷富礼也意识到了这一点，他说“宝洁处在一个增长缓慢，又高度竞争的环境当中。”面对增长压力，他认为要靠“强有力的创新和提高生产力”来应对。他也确实为此行动起来。 6 月 18 日，首席财务官 Jon Moeller 在由德意志银行主办的全球消费者会议上透露“会在未来 6 个月向市场投放新的品类”。 中国市场的境遇是宝洁第一名困境的一个缩影。 欧志文做了 20 多年宝洁分销商。现在的情形并没那么糟。他所负责的生意在去年的增速超过了 20%。但也是在去年，他撤掉了一个一线百货的 OLAY 专柜，“反正已经半死不活了。” “很多分销商都

5、在问怎么在百货公司渠道做玉兰油”，因为“超市也卖，百货公司专柜也卖，而且超市还一定比专柜卖得便宜”，这样的定位让欧志文很是不解。随着一线品牌竞争加剧，他决定将重点转移至区域性的二线百货或郊县百货公司上。 玉兰油是日化市场上名副其实的明星产品。 25 年前，玉兰油是宝洁第二个带进中国市场的品牌。那时主流的本土品牌大宝基础护肤霜售价 3 元多，而玉兰油要卖到 30 至 50元。没有开架，宝洁团队就把玉兰油搬进百货公司，让消费者得以近距离接触。 在中国市场，玉兰油保持了多年护肤品类市场份额第一的位置，直到去年第一次被欧莱雅反超。欧睿咨询的数据显示，2012 年，双方打了个平手，到 2013 年欧莱雅

6、已领先玉兰油将近 1 个百分点。 “品牌本身老化了，”一位接近宝洁的业内人士对第一财经周刊说。“很多人觉得它是给妈妈们用的牌子。” “如何变年轻”是玉兰油当下的重点。为此，在 2012 年，它推出了新的“花肌悦”系列，瞄准以在校生为主的年轻女性消费者群体。针对这个客群，玉兰油采取了与以往不同的营销策略你会在女友这样的杂志或湖南卫视微博上看到它以冰激凌色为主色调的广告，出镜的是一个留着齐刘海的女孩，而不是玉兰油其他系列的御用代言人，比如林志玲；配合它的市场活动则围绕校园展开，比如“晨花女孩俱乐部”、“校园精英挑战赛”等。 在以恰当方式投入了足够多的推广资源之后，花肌悦却没收获预期的目标销量。“还

7、不到目标的一半，”上述业内人士表示。 问题依旧出在产品上。 花肌悦的主打产品是面膜，但单片 15 元的价格对其目标客户群体的吸引力实在有限市场份额最高的“美即”每片售价 10 元，口碑不错的“我的美丽日记”5 至 7 元就能买到。 包装也是败笔。“两个系列分别用了绿色和紫红色，看起来不够年轻，像是给年纪大的人用的”。一位内部人士告诉第一财经周刊：为保证旗下各品牌在全球范围内形象一致，宝洁所有产品的内外包装都要交由美国总部进行设计。如果觉得设计出来的不够理想，决定要换，可能要长达两年的时间。 即便进入中国市场已经 26 年，宝洁依旧无法解决跨国公司决策链条过长的难题。 另一方面，多位采访对象都对

8、第一财经周刊表达了类似的观点：“宝洁是一家非常注重财务回报的公司，如果收益不好它会砍掉这个品牌或者不做。” 其实，宣布缩减品牌策略 1 年多来，雷富礼曾推出了多项有利于财报表现的精简业务措施。 比如剥离非主营业务。今年 4 月，宝洁把宠物食品业务卖给玛氏，获得 2.9 亿美元的现金流；5 月又宣布出售医护网络业务。这些都被分析师视做积极的信号“更多的资金可用于工厂的升级改造以及新产品的研发。” 在获取正向现金流收益的同时，雷富礼还重塑了组织架构，以减少全球业务部门中重叠的岗位，包括合并东欧和西欧的部门、把印度放进“非洲和中东区”；从 7 月开始，你甚至找不到营销总监这个职位了，所有营销的职能都

9、被整合进新的“品牌管理部”宝洁认为这样能将品牌资源统一起来，简化决策链条。这也体现了雷富礼“提高生产力”的意图。而在营销领域，宝洁一直以来都是快消行业的典范。 作为一家华尔街上市公司，对利润有要求是对股东的责任。宝洁已经连续 58 年上调股息，这表明它们不希望让投资者失望。但另一方面，若销售额持续低速增长甚至下降时仍然上调股息，意味着投入研发等再生产的资金将更短缺。 这使宝洁相比对手更显保守。联合利华虽然也采取了裁员、缩减产品数等措施，以应对增长乏力的市场环境。但同时，它仍在对看好的领域进行投资。今年 3 月，联合利华收购了净水器生产商沁园集团 55%的股份，并希望净水器业务未来能成为销售贡献

10、占比 10%以上的品类。 欧莱雅将旗下卡尼尔系列美容美发产品撤出中国市场，但同时收购面膜制造商美即控股，这体现其出专注于高成长性领域的思路2001 年至 2013 年，中国面膜销售额的年平均增幅达 31%，是日化行业中增长最快的细分市场。 不知从何时起，对宝洁而言，规避风险比抓住市场机会更为紧迫。 彩妆品牌 Cover Girls 曾被引进中国市场，“因为那段时间玉兰油和欧莱雅打得很凶，为了集中资源去保玉兰油，Cover Girls就被舍弃了。”一位接近宝洁的人士说。 宝洁拱手相让的是近年来高速增长的彩妆市场。中国化工信息中心（CNCIC）的数据显示，美宝莲和巴黎欧莱雅两个品牌已占据了中国彩妆

11、类市场近 40%的份额。 宝洁还曾在中国市场推出自有品牌：“润妍”洗发水、“激爽”沐浴露，但均因财务回报不及预期，而在推出后不到两年即被“止损”离场。 “自有品牌要求大笔的投入，所以宝洁更倾向于在原有品牌的基础上锦上添花，比如去填补原有产品的空白线，而不是从 0 到 1地去做。”上述内部人士说。 这个办法曾经奏效过。玉兰油原本是一个售价 6 至 10 美元的平价品牌，但依靠产品线创新，派生出了定价在 10 到 25 美元之间的玉兰油多效修复（Total effects）、玉兰油新生（Regenerist），以及 50 美元的 Pro-X 等系列，从而使玉兰油跻身“10 亿美元俱乐部”品牌的行列

12、。雷富礼形容这是“用极为细分的消费者认知打造的伟大品牌”。 但问题是，当产品线已经过长，“一个品牌承载了太多概念”的时候，仍进一步延伸，会使品牌超出消费者的认知，进而导致销售不利。 2010 年，宝洁经过市场调查发现，占比不过 12%的超高端市场增速达 142%，大幅领先于高端市场的 109%和中端市场的 107%，遂决定投放更多高端系列产品，譬如售价 30 多元的佳洁士 3D 牙膏。但据东莞分销商员工透露，这些高端牙膏卖得并不好，甚至在有些卖场下架，因为“消费者不认你”。 玉兰油也面临类似情况。美国本土市场用不同系列来区分产品线，而在中国市场，OLAY 还多了一层子品牌的概念来强化这种区隔：

13、包括玉兰油、OlayMen、Olay、Pro-X 等中文和英文两种标识其实代表了两个不同的子品牌，前者定位年轻消费群体，后者则相对高端。一个佐证是，BB 霜被放在了“玉兰油”旗下，而作为升级品的CC 霜则放在了“Olay”的下面。 欧志文也不赞同这种做法，“高端也做，最低端也做，什么都不突出。新的产品线冲起来后蚕食掉了自己的份额。” 今年第二季度，宝洁全球美容化妆品业务的销售额下降了 3%。而欧莱雅增长了 4.5%。 这个日化巨头在保持第一名的过程中，逐渐形成一种“守势”。为避免在新品牌上投入过多，而选择在原有品牌上延长产品线，结果反而模糊了品牌认知。这看起来像是形成了一个恶性循环。 相较之下

14、，欧莱雅是另一种思路。在 2009 至 2011 年间向中国市场密集地投放了一些品牌，形成品牌金字塔，消费者随着消费水平的提高，可在这个金字塔内进行消费升级。 过长的产品线，无形中降低了宝洁对市场反应的灵敏度。宝洁和消费者渐渐疏远了。 宝洁旗下的牙膏品牌佳洁士产品涵盖健康、美白、天然多效三个系列，所有对牙膏的要求都在其中体现了，但相比最初进入中国市场时用的“防蛀”的概念，整个品牌的特色反倒没有那么清晰。在欧志文看来，如今佳洁士欠缺的就是“消费者一下就听得懂”的卖点。 更进一步，无论“健康”还是“美白”都不算是佳洁士独创的卖点，而是跟随其他品牌的卖点做出的 follower 决策。 “一般由市场

15、部门 push 研发部门，给一个期限比如 1 年，让他们试验看看有没有可能研发出一个新的概念。如果没有突破性进展，则会 follow 市面上已经有的成熟的概念。”一位宝洁内部人士说。 在开拓中国市场的初期，宝洁确是很多领域的 leader。 在洗发水市场，海飞丝第一个提出了“去屑”的概念，而另一个品牌潘婷则强调“滋润”。在女士护理市场带“护翼”的护舒宝，解决了以往直条型卫生巾容易产生移位侧漏的问题。而且，它的瞬洁丝薄系列，还第一个改变了以往卫生巾内层夹棉花(13350, 165.00, 1.25%)的材质。 问题是，零售业市场和消费者都不是一成不变的。当苏菲以“超长夜用”的概念开拓市场后，护舒

16、宝的份额受到侵蚀。另外，“当年宝洁在网面很厉害，但目前市场的趋势是棉质的。”一位尤妮佳的区域销售代表告诉第一财经周刊。棉质和网面的市场比例已从原来的 5：5 发展到现在的 7：3。 AC 尼尔森的数据显示：苏菲的份额最初落后于宝洁，但 2013年 1 月起，苏菲开始超过宝洁。2012 年 7 月到 2014 年 2 月的这段时间，苏菲增长了 3.2%，而护舒宝下滑了 2.3%。 护舒宝也试图去适应这种市场的变化。比如，它用“超净棉”的概念对原有的“pinkcess”系列进行了升级不仅突出了“棉质”，而且比后者更容易让消费者听懂。 不过，“现在的宝洁更应该去创造需求，而不仅仅停留在满足需求上。”接近宝洁的内部人士说。 一些改变也确实在发生。 3 月上市的碧浪洗衣凝珠就让欧志文很是欣喜，“1 号店的反响不得了，”欧志文说。“因为这是过去国内没听说过的产品。”宝洁官方的数据称在电商上试水销售的头 5 天，就卖出了 38 万颗。 宝洁希望用“洗衣球”这个新的概念去撬动市场，就像 2004 年，蓝月亮在国内开创洗衣液市场一样。 另外一个迹象表