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1、企业管理理念第 1 页 共 36 页三大管理模式概述三大管理模式概述不断变革的管理思想不断变革的管理思想全面创新的管理模式全面创新的管理模式职能管理模式职能管理模式流程管理模式流程管理模式集成管理模式集成管理模式俞章全俞章全二二一二年七月八日一二年七月八日企业管理理念第 2 页 共 36 页提要：提要：如何才能实现全面提高企业整体竞争力，关键是什么？笔者认为，关键是转变观念，吸 收国际上最先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行全面的创新，只有管理思想、管 理模式的全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。 职能化管理模式形成的管理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而流程化
2、管理模 式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系，所谓的集成管理就是一 种效率和效果并重的管理模式，它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、 财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激 发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务。集成管理是一种全新的管理理念及方法，其核 心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。也就是说传统管理模式是以分 工理论为基础，而集成管理则突出了一体化的整合思想，集成并不是一种单个元素的简单相 加“1+1=2” 。集成与集合的主要区别在于集成中的各个元素互相渗透互相吸纳而成的一 种新的“有机体
3、” 。马克思谈到管理时就指出，管理不仅提高了个人能力，而且还通过管理 把许多单个独立的劳动整合起来，从而融合成一股新的力量，而且这股新的力量的效力要远 远大于元素个体的简单相加，即“1+12” 。 流程化管理模式就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的 价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流 程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织 工作模式的追求，有人把它看成是继“全面品质管理”（TQM）之后的第二次企业管理变革运 动，也有人预言它将会成为未来企业管理的主流。流程管理模式所强调的管理对象是
4、业务流 程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同 为顾客创造价值。传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而流 程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源，只有把全部流程当做整体对 待并进行全程的管理，才能大幅度提高业绩，因此，流程管理强调以流程为目标，以流程为 导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。 流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，其基本定义是企业集合各种“原料”，制 造顾客所需产品的一连串活动，提出企业流程再造观念的 Michael Hammer，本人亦强调，企 业流程再造的
5、重点在于流程。因此任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观 的具体呈现，终将落实到流程, 所有流程再造的核心均是以流程为改善企业经营业绩的对象， 以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。 信息技术在企业获得全面应用并产生效益的前提是企业应该具备规范化的流程管理模式， 否则企业在进行大型的管理信息系统和 ERP 系统实施时就很难推动，但我国大多数企业目前 不具备规范的流程化管理模式，也缺少大型管理软件的应用经验，现在很多企业已经意识到 大型的信息管理系统对企业经营的重要性，开始作大型管理信息系统的实施，但大型管理信 息系统和 ERP 系统本身在应用时要求企业拥有规范的信息处理流
6、程，而这个信息处理流程又 几乎与业务流程紧密相关。目前国际上先进的大型管理信息系统和 ERP 系统大多体现了现代 的流程管理思想（流程管理本身就源于软件工程） ，因此企业借助 MIS 或 ERP 系统实施的机 会同时对企业进行全面的流程再造，彻底转变企业的管理模式，不但实现了企业管理的创新， 而且还可以保证系统实施的成功，可以达到事半功倍的效果。反之，继续在现有模式下单纯 进行 MIS 或 ERP 项目的实施，不太可能取得系统的成功实施，这也是国内大部分企业此类 项目实施最终失败的根本原因。 流程管理模式强调“作对的事情比把事情作对重要” ，因此选取正确的流程进行改造远 比在错误或不相关的流程
7、进行正确的改革还重要。首先选取最关键的流程（能够满足顾客的 关键需求，满足经营目标，满足竞争需求）进行改造可以取得以点带面，最后全面突破的效企业管理理念第 3 页 共 36 页果。 综上所述，笔者以为，流程化化管理模式本身是一种重要的管理思想，因此转变观念、重建 企业全新的管理模式是中国企业与国外企业相抗衡的唯一、必由之路。管理方案概述管理方案概述步骤：职能管理流程管理集成管理 阶段：建立基础创新变革化优整合 效率：慢速发展快速发展超速发展 目标：规范企业优秀企业强势企业 时间：2013 年度2014 年度2015 年度 笔者对职能管理模式、流程管理模式、集成管理模式分别概述如下：一、职能管理
8、一、职能管理职能管理，就是职责与效能的管理。职能管理不是罪与罚，而是疏与导。提出和发现问 题不难，难的是发现问题并提出解决问题的意见和建议。而职能管理部门需要重新认识自身 的职责，并对企业的发展有着更为长远的理性思考。概念概念“职能”最简单的解释就是人、事物、机构所应有的作用。 “职能管理”连在一起，可以理解 为人或者机构发挥梳理与引导的作用。所谓的“作用”无非是指通过具体的工作而达到的目标 或者说效果，因此，做了才有的说，是践行管理，显现职能的必由的途径。一个职能部门， 就是要以实际的行动参与到企业的管理当中，为基层指导工作，为上级的决策提供可供参考 的具体依据。 要点要点行使职能管理之权责
9、，最为需要是那种能够主动参与，并具有创新精神的员工。这样的 员工，在认真完成上级交给的任务的同时，会去思考，如何通过自己的努力为企业争取更多 的效益。职能部门的管理要做实，首先要有主动的意识，主动的收集信息，把握政策导向， 看着大趋势，想着企业的实际情况，牢牢的盯住指标和效益。基层作为企业在制度尤其是生 产方案的具体执行者，其所暴露出的问题以及建议才是更具有权威性与说服性的，职能管理 层与基层的理解、协调与良性互动，才是职能管理需要完成的使命，而完成使命的过程其实 也是职能管理部门进行职业化塑造的过程。 管理是企业全部资源的二次使用，而之所以强调职能管理，其实是一种企业资源使用专 业化的一个表
10、象。如果管理失去了职能的责任感，那极有可能是管理人情化或者泛自由化。 最有可能出现的一种结果是有了规矩，却不成方圆！ 职能管理其核心理念就是尽职。尽职与管理是相辅相成的，没有管理，尽职就会失去方 向，而无法形成合力；没有尽职，管理就会失去基础，成无的放矢之势。 职能管理是创建企业和谐氛围的手段，并让这样的氛围形成一种无形的管理，而不是一企业管理理念第 4 页 共 36 页种监督威慑下的非主动行为。不难理解，当我们具备了这样的环境，尽职自然成为一种必然， 而职能管理也将渐入佳境，由此产生的全体员工共同的价值观和情感诉求，是企业的发展所 需的根本性保障。 职能管理的最终目的是为了保证企业持续、有效
11、、健康的发展，而尽职将为这个目标提 供最为强有力的支持。用科学的发展观指导自身及企业行为，走自我实现与企业的发展有机 的结合的道路。 特点特点职能管理的基本特点是： 将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配给特定 的执行者； 由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务，这种科层式的组织结构 反映了生产社会化过程中短缺的市场环境下追求大量产品生产的实际，专家认为自 20 世纪 60 一一 70 年代以来，过去的供给导向的市场已转变为需求导向的市场，因此在企业面对的 是消费者主导的市场环境的今天，流程管理也就必然地取代传统的职能管理成为企业管理的 核心。 另外，在
12、职能管理中会出现以下问题： 命令的传递和执行缓慢甚至走样； 职能的划分会出现空白或重叠； 职能部门过分重视部门利益； 管理层无暇顾及与企业发展相关的重大或长远问题。 相应地，流程管理的实施不仅能够解决以上问题，而且能够极大地提高企业组织的效率 和市场竞争能力，但“从职能管理转变到流程管理需要一个过程”。更有甚者， “虽然流程管理 概念的正式提出是在 20 世纪 90 年代中、后期，流程管理思想的萌芽却源远流长，即流程管 理思想的最早提出可以追溯到弗雷德里克泰勒(Frederick Taylor)时期，之后流程管理便逐步 由幕后走上前台，由配角成为主角”。 与战略管理的区别与战略管理的区别职能管
13、理与战略管理的关系及区别 以往过去的管理理论，对于各种职能管理来说, 如生产管理理论、财务管理理论、市场 营销管理理论等，都是从企业局部的角度来讨论管理问题。应当承认这种解剖式的理论创建 和发展方式，对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。但它带来 的弊端是显而易见的，被分解的管理理论如何解决企业整体性的管理问题？因为企业是不能 分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结 合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合 运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体 最
14、优的水平。 企业管理理念第 5 页 共 36 页管理理论层次管理理论层次管理基础管理基础是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、 管理心理学、管理原理和管理原则、管理组织学以及管理思想等。 职能管理职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产 管理（运作管理） 、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理 等。 战略管理战略管理是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治 学、法学、社会学、经济学等方面的知识。 从这种分类中可见，战略管理是管理理论中身份证性的和整合
15、性的管理理论。掌握了战 略管理理论，才可能处理涉及企业整体性的管理问题。 模式分析模式分析统一性分析统一性分析 管理源于人们在分工协作条件下更加有效地实现组织既定目标之需要，从实践层面来考 察，管理表现为一系列管理活动的有机联系与相继开展。查阅管理学文献，对企业活动最早 做出过较为系统论述的管理学家应首推亨利法约尔(Henri Fayol)，在其代表作工业管理与 一般管理中，企业的全部活动被划分为六种，在此不妨将企业管理活动单独列为一类，将 剩余五种活动合称为企业非管理活动。 在管理活动中不仅需要对组织既定目标的实现发挥间接性的整体推动作用的人，而且还 需要对组织既定目标的实现发挥直接性的部分
16、推动作用的人，前者的作用在于积极有效地影 响后者的思想和行为来共同实现组织既定目标，在这个意义上可以把参与管理活动的人分为 两类管理主体和管理客体。所谓管理主体，是指对组织目标的实现发挥间接影响作用并承 担管理活动最终责任的人，而管理客体指的是相对于管理主体而言，对组织目标的部分实现 发挥直接推动作用且不承担管理活动最终责任的人。管理主体之所以能够影响管理客体，其 原因在于二者之间存在着有效的作用机制。根据和谐理论的观点，优化设计(也叫设计优化的 控制机制)与人的能动作用(也叫能动致变的演化机制)是管理活动中一对相对的概念，这两种 管理机制相互对立(机理相反)而又相互补充(任何管理活动的作用机理都可以分解为优化设计 与人的能动作用)，并且优化设计与人的能动作用的这种分类在理论上具备完备性与独立性。 因此，猎头专家认为能动致变的演化机制和设计优化的控制机制被认为是管理活动的两种作 用机制，它们是促使管理主体和管理客体有效联系与互动的关键，也是管理主体通过有效地企业管理理念第 6 页 共 36 页影响管理客体进而实现组织既定
