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1、我常企图去探求一个企业乃至一个行业发展的核心驱动因素（或者力量）是什 么。马克思认为促进事物发展的核心是“矛盾”，事实上很类似于迈克波特五 力模型里的“竞争”。不同点在于，矛盾不止包括外部的各种力量间的竞争， 还包括企业内部的矛盾，企业内部矛盾的不断调和、改善，同样会促进企业的 发展。 发展是的中小企业由于团队初建，初涉市场，有着人力财力上的各种无可 奈何，内外都尚未形成各种高效的操作模式，因此矛盾与问题呈客观性存在， 无可避免。但事实上认真分析后我们发现，人是一切的核心，而意识又是一个 人的核心。 促进企业发展的两种力量：营销力和内生力 当我们把目光落在企业本身，促进它发展的力量大概可以分为
2、两种：一种 是对外的营销力量，一种是企业的内生力更多的集中在管理和营运层面。 与两种力量相对应，企业的发展模式也就出现了两种：一种是主要甚至是完全 依赖内生力而发展，一种则是营销在前管理在后的发展。 事实上每一种模式都有失于偏颇，当偏颇到一定阶段就会遇到进一步发展 的障碍，我们常说的“瓶颈”这时就出现了。可以分别看到两种明显的现象： 企业的营销集体无意识与营销过头。 “埋头苦干”型：营销集体无意识 这是完全专注于内生力的企业出现的现象。由企业组织结构的设置即可见 一斑：一个在西安地区有二十余家连锁分店、有近二十年发展历程的眼镜零售 企业，难以相信它从没有过市场和企划部门，这二十年来的发展完全是
3、依赖企 业强大的内生力：服务建设、员工素质、物流体系、进货渠道、门店建设乃至 企业文化建设等相对比较健全的营运体系。这事实上是一个企业成熟的表现， 是一步一个脚印走出来的企业，我们不妨称之为“埋头苦干”型企业。此类企 业往往只顾埋头干自己的，无暇抬头看市场，因此忽略了营销的同步提升与发 展。 大概创业者或者企业家的时间、精力和专业知识都是有限的，当他过于关 注企业内生力的时候，企业外部的营销就扔得差不多了。企业高层的营销无意 识，直接导致企业内部的集体无意识，全企业上下 2、300 名员工中竟然难以找 出一个营销明白人，每个人都在企业内部繁冗的日常工作中忙忙碌碌，给大脑 腾不出一点点思考的时间
4、，市场营销工作一塌糊涂而浑然不自知。比集体无意 识更可怕的是还不知道自己无意识。此类企业的营销论调及开展的营销工作以 以下 4 点即可概括完毕： 第一：品牌太虚论 将品牌等于知名度，以为拥有知名度就拥有品牌。或者是急于追求眼前的既得利益，不想做长远的品牌建设，或问品牌是什么？品牌来源于什么？品牌 来自企业的营运体系，做好自己，自然就做好了品牌云云。由于确实不清 楚什么是品牌，品牌有哪些具体作用，这种看不见摸不着的虚头巴脑的东西， 自然远不如多卖一两副眼镜和一两个包子来得实在。 这类企业在发展到一定程度后，资本、规模、内生力都达到了一定的强度， 然而可惜缺少市场营销画龙点睛的一笔。诚然，品牌来源
5、于什么？品牌当然来 自企业的营运体系。但问题的关键是由于缺少品牌建设的工作，企业内生力完 全是一种自发的状态向消费者心智传递信息，品牌处于一种原始杂乱的状态， 而不是有规划、有引导、有方向在消费者心智中占据一席之位，给予消费者清 晰准确的价值认知和丰富积极的品牌联想。第二：广告无用论广告上过没？上过。现在为什么没有？没用。 由于之前的广告未见到效果而得出广告无用的结论，本身就是粗暴武断的 思维。广告未见效果首先应该从两个方面来追究原因：第一是媒体选择是否合 适有效，第二，比媒体更重要的是广告说什么。自说自话，说消费者听不懂、 没兴趣、不关注的信息，把央视砸烂了也难以保障有效果。 我看他们之前做
6、的广告与宣传资料，里面充斥着其行业内的专业术语，看 得人一头雾水，恐怕只有采购、加工部门的技术人员才能一看就懂。这是典型 的站在自己的主观角度去思考问题，错误犯得很低级。 第三：关起门来做促销 这是紧承“广告无用论”的又一行为表现，即是在店里做促销活动，不将 活动信息对外传播。 促销的目的无非两种：一是通过促销扩大边际效应吸引更多的消费者前来 消费，二是给店员提供一种营销帮助，用以提高成交率。两者相比，第一个目 的更给力。那么，我们要以促销来吸引顾客进店，却不在店外向顾客传播，顾 客还是只能走进店里之后才知道有促销活动，无形中又只能完成第二个目的， 小目的。 同时存在另一个问题：由于贪图活动的
7、简单易操作，促销形式无一例外的 是折扣、立减、赠送这些一味降低消费者购买成本，而不是力图提供给消费者 更多的附加价值。由于没有品牌意识，几乎没有一场以传播品牌价值为目的、 为主题的“品牌促销”。 第四：站在门口做路演 终于走出店外，但是走得不远，只到门口。搞个路演吧，聚聚人气，走秀、模特、舞蹈等。 同样是由于没有品牌的意识，眼光只注意到店门口小范围的自然客流，完 全没有品牌对远距离消费者拉动力的概念。 2011 年在一次某集团老总的讲座上，有人问他怎样看待他的品牌和国际强 劲大品牌的竞争。他的回答大意是“做好你自己”，一时引为精辟。“做好你 自己”，现在看来，一方面反映出企业家脚踏实地、埋头苦
8、干的精神态度，一 方面也暴露出站在企业内部来看企业，看到的更多都是内部管理、营运层面的 东西，外部的市场营销有所忽视。 “嘴比天大”型：营销过头 这是走了另一个极端。由于“营销世界里没有真相，只有消费者认知”， 所以导致一类企业全神贯注打消费者的主意，一味自我标榜、随口承诺，而置 自身向消费者兑现承诺的能力建设于不顾，我们不妨称之为“嘴比天大”型。 比如前几年的保健品行业，纯粹炒概念火一把卷钱闪人，现在的西安医院营销 也存在言过其实迹象，而不注重产品本身的开发、内部团队作业、服务、技术 能力的提升。 这是一种典型的营销在前、内生力在后的发展结构。这种结构本身并没有 什么错误，甚至在企业初创期能
9、快速地启动市场，促进发展，业务量明显增多。 但业务量增多后，而内部营运体系还停留在上一个阶段，导致给出承诺无法兑 现，消费者的价值期望和价值感知落差太大，又出现客户流失、反水、消费者 信任透支的现象。可惜，企业又退到上一个成长阶段。 人是怎样走路的？ 事实上道理如此简单：想一想我们作为人是怎样走路的。企业对外的营销 力和企业的内生力好比企业的两条腿、两只脚，无论你选迈出哪一条，当跨出 一步后，另一条腿都应及时跟进。跟进本身就是一种企业发展和成长的表现。 任何一种失于偏颇，都会导致企业瓶颈凸显。 大概中小企业往往集权于高层甚至是一个人手中，而一个人的个性、思想、 认识的片面性最终导致简单的道理却
10、难以看明白。新产品上市，对于厂家而言无异于出于几个目的：打击竞品同类产品，提高 市场份额；增加产品结构，提高竞争力；开拓空白市场，增加利润来源。那么， 在产品推广的过程中，常见的几种误区主要有以下几点，以便借鉴。 【误区一】同一渠道品类集中，定位不清。 【案例一】A 企业是当地一家集生产、加工、科研、物流的果汁企业，旗下“xx 果汁”在当地享有盛名，市场占有率曾高达 80%以上，受当地人的喜爱 和追捧。随者国内国外的几个巨头企业的进入，A 企业的销售份额曾一度受到 考验，为维护自身的市场地位，A 企业决定开发新产品，打击竞品。具体实施 如下： 1、A 企业“xx 果汁”主要定位在低端，规格 5
11、80ml，终端价格 2.3 元/瓶。 为产品能更好的向高端延伸，A 企业决定生产一款高层次产品，以便相互“照 应”。 2、A 企业主要以小瓶装饮料和中瓶装饮料为主，主要定位于家庭必需产品， 规格比同类品牌要多一些，价格也便宜一些。沿这个思路，这一款新产品也是 定位于家庭必需饮料用品，规格 2.5L 一瓶，价格在 5.2 元/瓶左右。 按照 A 企业的思路，根据现有成熟渠道推广一个新品应该是易如反掌的。 事实情况也是如此，新品上市三个月，连续销售额超过 500 万，完成了上市第 一阶段的目标销售额。可是，令人想不到的是，中瓶果汁的销量却急剧下滑， 反倒给了竞品打入市场的机会。经过分析，问题主要在
12、于： A 企业的优势在于小、中瓶水的规格和价格上占有绝对优势，由于定位于 家庭日用饮料，所以价格或包装、规格对目标消费群体会比较敏感。中瓶果汁 饮料的规格在于 1.5L，终端价格在 4.7 元/瓶左右，而大瓶包装的规格在 2.5L，可价格却比中瓶果汁高出 0.5 元，对于家庭购买者来说，购买大瓶果汁 明显比中瓶的合算多了。 虽然这次新品推广中，也取得了不小的业绩，但总体来说这是失败的。一 个成功的产品推广，应该是根据市场的需求，在消费层次或需求上有所划分， 满足不同阶级的需求利益点出发，这才是成功的新产品推广。 【误区二】目标消费人群模糊，造成无效铺货。 【案例二】 JG 公司代理国内知名白酒
13、品牌 K 酒，年销售额在 2000 万左右。自 2009 年 厂家推出一款中档白酒，JG 公司的销售任务便水高船涨飙升到 6000 万，完成 不了销售目标便取消代理权。我们先分析一下该公司及当地的背景情况： 1、JG 公司是一个二级城市的白酒代理商，代理白酒品牌总计 23 个，而主 营业务的 60%销量却来自于 K 酒，也就是说 K 酒是 JG 公司的支柱品牌。 2、JG 公司的渠道网络成熟，与当地终端的客情极好，产品主要流向在产 品的传统渠道，所代理品牌大部分是低端产品。 3、K 酒在当地已经运作 12 年之久，价格适宜、口感清淡，深受当地居民 的喜爱。而推出的新品在别的区域市场取得了不错的
14、业绩。JG 公司的王总是以白酒代理起家的，运作白酒已经二十多年，经验丰富，人 脉广。这次的新品推广，一方面是自己有着丰富的运作经验，另一方面是厂家 许诺给予优惠的价格和促销政策，王总决定大干一场，做好产品推广。可经过 二个月的产品铺货，王总发现终端退货的情况越来越严重，难道是产品的质量 有问题？王总决定亲自去看市场。 1、JG 公司所代理品牌主要是低端产品，价格普遍在 20 元以下，而这款终 端产品的定价却在 45 元，消费者一时间难以接受。 2、销售渠道有问题，王总一直走低端产品路线，而销售终端所售卖的产品 也是一个销售稳定的产品，由于新产品刚上市，价格又居高，所以终端不愿意 接受。 3、产
15、品大面积铺市，不断的退货导致了销售人员积极性不高，产品销售也 越来越差，导致退货也越来越多。 可以看出，这次的新产品推广是失败了。做惯了传统流通渠道的王总怎么 也想不明白，为何会失败。主要原因在于他没有对市场进行详细的调查与分析， 而盲目进行铺货。也就是说他没有进行对消费人群进行分析，包括购买力的分 析、消费心理分析、购买地点分析，这是他之所以新品推广失败的原因。【误区三】只铺货，不回款【案例三】老吴是安徽 H 县的休闲食品经销商，从事商业经营已经二十余 年，真可谓老谋深算。这不，该县虽然只有 80 万人口，但老吴的年销售额却在 600 万之上，而且以 5%的速度增长。安徽自古是经商观念极强的
16、省城，虽然经 商的人才很多，但老吴总是能技高一筹，事事抢占先机，赢得了市场。而在某 一次的新品推广上，老吴却栽了跟头，另人深思。事情的起因是这样的：老吴 代理某知名熟食面包已经十余年，因为厂家倡导深度分销要缩小其的销售区域， 尽管最后因为种种原因没有实现，但老吴却已经多了一个心眼，不能老是受厂 家的掌控，所以经过 1 年多的考察和市场分析，老吴决定开发一个新产品，并 亲自操作，希望能打开局面，以免受制于人。新的设备、新的厂房、新的办公 室已经成立，老吴似乎看到了美好的前景。新产品生产后，老吴开始组织人员 进行铺货，为能顺利打开市场，老吴开会时决定，铺货时可以允许赊销。随着 时间的推移，铺货活动进入了高涨期，H 县及外围市场的铺货率已经达到了 80% 以上，产品的赊销率也高达 60%，尽管如此，市场的表现却令老吴大跌眼镜： 产品动销率低、质量不稳定、客户抱怨得不到解决，最重要是货款回收难！因 为长期收不回货款，新厂房也停止了生产，资金链开始断缺，最后老吴不得不 终止了该项目。迄今为止，老吴一直想不明白，与厂家合作了数十年，厂家第 一次铺货也是赊销（铺底），为什么自己铺货赊销却没
