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1、 1 / 6北京祥龙物业公司企业转型刍议北京祥龙物业公司企业转型刍议北京祥龙物业经营管理有限公司副总经理 李 克北京祥龙物业经营管理有限公司是由多个 1950 年左右成立老国有企业重组而成的物业经营企业。从 2010 年 9 月组建以来，企业经营业绩不断提高，逐步从运输业、木材经销业转型到物业经营行业。笔者作为其中的重要参与者，有许多感悟。本篇调研报告，就企业资产重组转型实际运行情况，结合相关企业转型理论，谈谈自己的一些肤浅的认识和体会。企业转型是企业重新塑造竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。当前我国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。企业主动预见未来，实行战略转型，的确是明智
2、之举。但从另一角度看，也是无奈之策。因此，企业分析、预见和控制转型风险对于转型能否成功至关重要。从企业经营形式上看，企业转型属于企业战略转换。企业转型的概念可以从广义和狭义两个方面理解。从广义上理解，企业转型是一个比较广泛的称谓，在理论探求过程中，阅读了相关文献，发现较多的词汇就有转型、转轨、转制、转行、战略转换等，被用于描述企业改革的行为。从文字的表面理解，都可以归纳为企业转型。而狭义上的理解，企业转型的决定，根源于其内在动因。往往是由于企业在所处行业的竞争能力降低和竞争优势的减退，2 / 6促使企业进行各种方式的变革，提升企业在产业内的能力。或者由于所处行业、产业的衰退，企业发展前景黯淡，
3、迫使企业不得不主动或被动地采取产业转移的方式，寻求新的经济增长点，让企业获得新生。这种跨行业的转移，会形成几种结果：可能企业保留原有行业的业务；也可能完全退出原有行业，全部进入新的领域。因此企业转型是企业长期经营方向、运营模式以及相应的组织方式、资源配置方式的整体转变，是企业战略转换。 从企业经营决策层面看，转型属于企业战略决策。企业的转型和产业构成密切关联。一是因企业内因导致，其本身在所处行业竞争力的相对降低，此时的转型更多的是将精力投向企业内部。通过组织、人力资源管理、企业文化、经营运作模式等的转变来提升自身的能力，进而提高企业在行业或产业内的相对竞争能力。二是因企业内部资源能力整合优化后
4、，产生资源能力冗余，实现跨行业的多元化经营战略。基于上述的理论认识，个人对祥龙物业公司的转型主要有以下认识：祥龙物业公司转型集中了“企业内因导致”和“跨行业”特点。企业内因导致，是原有的运输企业和木材经销企业均失去了原来的生存能力和市场竞争能力。企业的人、财、物等不能有效发挥作用，缺乏生存能力。 “跨行业”转型主要体现在运输业和木材经销业原有的房屋土地大量剩余，在北京城市化发展过程中，土地和房屋建筑价值不断递增，给企业向地产业、物业经营转入提供了必要条件。转型中企业剩余的人力资源的技术文化水平偏低，而地产和物业领域对人力资源的技术要求3 / 6不高，能够及时补充和匹配。进而实现了企业承继型土地
5、、建筑物的使用价值转换，同时剩余的人力资源较平滑地也实现了转移，人力资源得到有效利用，没有出现大批的下岗职工，没有因企业经营转型给社会带来不稳定的影响。祥龙物业公司转型规避了许多风险。如政策法律的风险、企业定位风险、转型刚度风险、观念转变风险等。这些风险有效规避，保证了企业转型稳定。其一是规避了政策法规风险。转型战略能否成功在一定程度上取决于国家的相关法律和政策，如国家对于土地控制、能源消耗、环境保护、信贷税收等政策，会关系到企业转型的生死存亡。国家对于企业转型业务领域的的限定与变数、对于某行业的改革重组政策影响将是巨大的。就一般意义的国有企业，特别是大型企业集团转型必须面对上述法律约束、政策
6、规定的风险，必须仔细研究，做到成功预见、有效规避，才能确保转型成功。祥龙物业公司转型到物业经营领域，政策门槛低，法规约束不针对性，没有进行重大投资或市场并购行为，以简单的方式，进入到大众性领域，没有受到政策约束、法律限制，较快地实现转型并获得稳定的收益。其二是规避了企业定位风险。企业既然实行转型，其转型前后的业务无论是在内涵还是在外延上都有一定差异。特别对于历史久、业务熟、客户熟悉，市场认知度高，而实际危机四4 / 6伏的业务，无论向全新的或者相关的领域推进时，出资人、管理层到操作层、客户端能否在较短的时间内接受，也是一个转型到新领域企业不得不深思的问题。而祥龙物业公司充分利用承继型土地、房屋
7、建筑物的经济价值，抓住北京城市化进程中，土地、建筑资产价值的稀缺递增机遇，用最简便的方法直接开展物业经营，获得应有效益。规避了一般企业必须经历的“市场开拓、用户培养、市场认知、高层决策、管理渗透、员工操作”等转型环节。其三是规避了转型刚度风险。一般讲业务转型都有一个投入回收期的问题，前期收不到钱，或者收益不明显，需要传统业务加以支持。这样转型的步伐小，无法达到转型的目标，在未来新的环境下，经营和竞争就容易滞后。反之如果都去做转型业务，转型的摊子铺得过大，那么传统业务又不能足以支撑转型业务。所以就必须确定一个转型的“度”，把握好这个“度”的刚性非常重要。有相当多的转型企业，在此问题上受挫导致转型
8、不利或失败，引发了许多的问题，甚至又重新将转型企业陷入困境。而祥龙物业公司转型是用自己最熟知的土地、房屋建筑物租赁经营。用 2 年的时间，全面拓展租赁空间，提升了租赁收益水平。在几乎没有“阵痛”的情况下，成功地实现转型，保证企业经营的连续性和职工队伍稳定。 5 / 6其四是规避观念转变的风险。领导和员工的态度决定一切，其观念影响行为。如果失去与行动相匹配的理念，再科学的发展战略也没有意义。转型是战略层面的抉择，领导和员工通常对转型存在四种认识和态度：一是从内心思想深处认为应该转型， 二是表态式地敷衍拥护，三是持有异议或反对， 四是认为转型是上层的事、事不关己而采取漠视态度。这些问题在祥龙物业公司的转型中都不存在。因为原来参加重组转型的企业，是长期效益差，职工薪酬低，多年苦撑待变，多年苦苦寻找企业发展求生新路，思想早已统一到变革、转型上。一旦实现资产重组、企业转型就毫不犹豫地大力支持、积极参与。这也是企业在转型 4 年时间能够取得成功的因素之一。总的讲，祥龙物业公司转型是成功的。当然也存在不少问题，比如企业的中长期规划能否适应北京城市化的发展要求；如何提升物业经营管理水平和品牌化发展等重大课题还需认真研究和探求。6 / 62014 年 12 月 16 日
