平衡计分卡(BSC)漫谈

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1、平衡计分卡（BSC）漫谈 字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2005-10-25 16:00 作者: michael_qin 来源: HR 管理世界 查看: 96 次 近些年来，我国不少企业对平衡计分卡进行有益的学习和探索，并试图在企业予以推广，很 多企业获得了成功。我下面就平衡计分卡的概念，所包含的平衡、要素，指标体系设计，基 本实施步骤及实施过程中应注意的问题等六个方面进行系统的描述，以便于大家了解平衡计 分卡，在建立绩效管理体系过程中结合实际应用其管理思想，不对之处，请批评指正。 一、 什么是平衡计分卡 平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企 业战略有效执行的

2、目标管理体系。用其创始人的话来说， “平衡计分卡是一种绩效管理的工 具。它将企业战略目标逐层分解转化为各 种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这 些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础” 。 平 衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮 助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。 并非所有企业都能通过引入平衡 计分卡发挥重大作用。无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能 得到发挥。因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化 创造财富的企业，才有必要花大力气引入

3、平衡计分卡。公司规模大小倒在其次，因为对于规 模较小的公司来说操作反而更方面，至少提供了一种比较全面的企业经营管理思路。 可从 以下三个方面理解平衡计分卡： 1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡 计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其 BSC 四个维度的 目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是 将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的战略执行力，构建企业的竞争优势。 2.平 衡计分卡是一种先进的绩效管理工具。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并 依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标,因此，它不但

4、为企业提供了有效运作所必需的 各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可 量化、可测度、可评估性，从而更有利于对企业的战略执行进行全面系统的监控，促进企业 战略与远景的目标达成。 3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。 为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通， 使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。平衡计分卡透过四 个不同的维度，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人 “由旁观者变成了主人” ，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致

5、，共同 为企业战略目标的实现而努力。 平衡计分卡适用领域比较广泛，包括高科技企业、生产制 造业、服务业等，目前国外很多企业，特别是 跨国公司(包括在中国的分支机构)都采用了 这一管理系统，当然采用平衡计分卡的不只是公司，国外一些非盈利性组织，如医院、政府 部门也采用平衡计分卡系统。 二、平衡计分卡中所包含的平衡 平衡计分卡包含以下系列的 平衡： 1. 财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指 标(客户、内部 流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性 的说明，缺乏量化的考核， 缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察 企业。这

6、四个维度是财务、客户、内部业 务流程和学习与创新，它体现了财务指标与非财 务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。 2. 企业的长期目标和短期目标的平 衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程， 战略是输入，财务是输出。由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业 的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也 关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略执行力差的弊端。 3. 结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战 略为动因，以可衡量的指标

7、为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。 4. 企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和 内部业务流程是内部群体，BSC 认识到在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要 性。 5. 领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面 包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的 情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续性发展。平衡计分卡对于领先指标(客户、内部 流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领 先指标和滞后指标之间的平衡。 总之，平衡

8、计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从 战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作 为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交 互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境 条件下实现有效配置的客观规律性。 三、平衡计分卡所包含的要素 平衡计分卡包含了以下 多种要素： 维度。维度是观察组织和分析战略的视点，每个维度均包含战略目标、绩效 指标、目标值、行动方案和任务几部分。平衡计分卡的维度具体包括：财务、客户、内部流 程、学习与成长等四个维度； 战略目标。每个战略目标都包括一个或多个

9、绩效指标； 绩效指标。该指标是衡量公司战略目标实现结果的定量或定性的尺度； 目标值。是对期 望达到的绩效目标的具体定量要求： 行动方案。和项目类似，它由一系列相关的任务或 行动组成，目的是达到每个指标的目标值； 任务。任务是执行战略的行动方案过程中的 特定行为。 平衡计分卡作为一种全新的绩效管理体系，既有财务指标，也包括对客户维度、 内部流程及组织的创新与成长维度进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生 的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。如前所述，它主要着眼于以下四个维度：1. 财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对 企业的经济收益产

10、生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务 指标通常包括利润、主营业务收入、现金流、回款率和资产回报率等。 2. 客户维度。这一 维度回答的是“客户如何看待我们”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客 户理应成为企业的关注焦点。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间(交货周期、调试投运 周期、服务响应时间等)、产品质量、服务质量和成本等几个方面关注市场份额以及顾客的 需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映，它是 BSC 的平衡点。常见指标包 括：按时交货率、新产品销售所占百分比、大客户的购买份额、客户满意度和忠诚度、新客 户增加比例、重要客户利润贡献度等

11、指标。 3. 内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企 业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问 题。事实上，无论是按时向客户交 货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当甄选出那些对客户满 意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明 确自身 的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。 如产品出厂合格率、现场安装调试一次性合格率、技术服务一次性交付合格率、新产品开发 按进度和质量完成率、合同评审率和有效率等 4. 学习和成长维度。其目标是解决“我们是 否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有

12、持续不断的开发新产品，为客户创造 更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。 根据经营环境和 利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工 满意度、平均培训时间、培训满意度和关键员工流失率等，它是 BSC 的基点。 财务、客户、 内部流程和学习与成长四个方面的因果关系为：员工的技术素质和管理素质决定产品质量和 销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质 量等决定财务状况和市场份额。 平衡计分卡的特点是始终把战略和远景放在管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化

13、驱动因素联系起 来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构” ，使财务、客户、内部流程和学习与成长 四因素互动互联，浑然一体。利用平衡计分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及 未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值 和竞争业绩的驱动因素。从人力资源管理的角度来看，平衡计分卡系统反映了人、财、事、 物的统一。四、平衡计分卡的指标体系设计 在选择考核指标时，首先要注重保持与企业战 略规划的一致性和可行性，所提出的指标不但与企业中长期战略目标密切相关，还要与短期 计划要求一致。 同时，在选择考核指标时，还要遵循 SMART 原则，即具体的(Specif

14、ic)、 可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)和有时限的(Time- based)原则。其具体要求是： Specific目标必须尽可能具体，缩小范围； Measurable目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度； Attainable目标设定必须是通 过努力可达到的； Relevant体现与客观实际与其它任务的关联性； Time-based目 标的完成要有时间表。此外，在选择考核指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。从实施成功企业的实践来看，设计平衡计分卡的指标体系时，一般设置 25-30 个左右的指 标为宜，其中：财务维度包含 3

15、-4 个指标；客户维度包括 5-8 个指标；内部流程包括 5-10 个指标；学习与成长维度包括 3-6 个指标。总之，平衡计分卡的指标体系的设计，一定要突 出重点，抓住关键的考核的指标贵在具体而不空泛；贵在量化而不模糊；贵在精简而不庞杂： 贵在准确而不偏颇，才能确保平衡计分卡的四个维度充分体现企业发展战略的意图和总体要 求。 在设计指标体系时，还应当认真处理好平衡计分卡与员工个人日常考核的关系。 在确 立了企业平衡计分卡的管理体系之后，各个部门对员工个人的日常考核，还应当严格按照工 作岗位说明书规定的职责和 BSC 所分解的指标，确立关键绩效考核指标(key performance indic

16、tor，简称 KPI)。并不是所有的关键绩效指标都应归入平衡计分卡，有些 KPI 指标固 然重要，但不能突出公司 的战略和价值定位。 首先，平衡计分卡是一个战略管理系统。平 衡计分卡的最根本的目标是企业战略执行，而不是规范每个员工或他们的具体行为。即使在 绩效管理方面，也是以组织绩效为前提，员工绩效管理只是其功能的延伸。BSC 应用于员工 绩效管理，要求企业用平衡计分卡的方法来制订企业战略，最后才分解为员工绩效指标。 其次，平衡计分卡强调要分清主次“抓大放小” ，集中精力抓住企业的主要矛盾，一切问题 才能迎刃而解。对企业生产经营活动来说，绝不是不分轻重什么都要考核，由于客观环境的 多样性和我们主观条件的局限性，则一切都要抓等于什么也抓不到；一切都要抓好等于什么 也没有抓好，这就是我们常说 的“有所不为才能有所为” 。 最后，平衡计分卡系统是高度 结构化的系统，并不是 KPI 的堆砌，KPI 指标之间有着必然的逻辑关系。不少人误将 KPI 设 计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略是核心，是本质，KPI 只是