公司背景~

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1、1管理學 第一組 Management 黃鈺婷許育瑛陳祉 倫 魏郁禎 老師 林麒仁汪怡瑋顏于庭曾郁 軒組織變革組織變革 哈雷機車哈雷機車2Harley-Davidson 路從這裡開始，沒有盡頭。哈雷簡介哈雷簡介哈雷百年精神 創立於一九零三年，哈雷（William Harley）和戴維森（Andrew Davidson）在家 裡的後院創立了哈雷機車。至今它是家喻戶曉的美國品牌、美國精神的表徵。美國製造業的模範生 一三的銷售淨利率，讓美國的製造業大廠望塵莫及。營收與淨利連續十七年強勁成長 從一九八六年公開上市至今，哈雷的營收與淨利已經連續十七年強勁成長。在 二二年營收更突破四十億美元，獲利達五八億

2、。在二 00 三年，百年慶造 勢下，又締造了另個績效高峰。投資人對哈雷這支成長股讚譽有加 哈雷董事長布魯斯坦說：一九八六年，當哈雷古摽公開上市時，如果你花了 一萬元買進哈雷股票，今天那些股票的價值是一百六十萬美元。 組織哈雷車主俱樂部 一九八三年，著名的哈雷車主俱樂部 （HOG, Harley Owners Group）誕生， 在品牌與顧客之間搭起了一座橋樑。至今全世界共有一千二百個 HOG 分會， 會員超過七十五萬，號稱全球最大機車俱樂部。如此的獨特的品牌魅力，難怪 顧客奉如宗教般信仰。行銷策略成功抓住了消費者的心 以復古造型的機車，精準鎖定目標顧客：中年男性嬰兒潮世代。哈雷的核心顧 客群既

3、不是邋遢的嬉皮族，也不是暴走的飛車黨，而是企業 CEO、律師、醫生、 會計師等白領專業人士。它是最會掌握嬰兒潮世代的代表性品牌，粗獷的鉻合 金外型、引擎發出低沈又響亮的隆隆怒吼聲，都象徵這個世代不輕易向中年低 頭的決心。與顧客同在一起 八年代初，哈雷迎戰日本機車入侵失利，一度幾乎破產。管理高層痛定 思痛，不但決定全面提升產品品質，更決定深耕品牌。他們派出一群最高主管 出馬：由 CEO 帶頭，騎哈雷上班，一到週末就上路參加各種活動，從車迷聚會、 露營到慈善募款遊行，一邊聽抱怨與讚美，一邊留意尋找未來潮流。3策略策略一、1981 融資併購(Leveraged Buyout) 面臨困境： (1) 品

4、質可靠度方面風評不佳(2) 產品設計和開發低於水準(3) 收支平衡點太高，市場佔有率下滑(4) 強境的競爭對手本田、山葉 解決方案：獨裁式領導 （渥恩比爾斯） 當組織面臨極大壓力，而且這股壓力大到一步下錯，滿盤皆輸時， 就有必要採取獨裁式領導。 採取方式：(1) 裁員：裁減四成人力 (2) 減薪：減薪百分之九，同意薪水凍結兩年 目的解決財務問題 (3) 開發新技術：1984 年推出 Evolution 引擎，新的 Softail 產品線 (4) 推出特別方案：最有名的如哈雷車主俱樂部 (HOG) (5) 管理階層部分的改進，重新整頓財務二、1987 Rich Teerlink 擔任 COO（營

5、運長） 目標：人員與文化變革改變態度認知、提升工作效率、鼓勵員工參與、凝聚 向心力、利用溝通討論方式、建立共同願景。 構想：勞資關係 聘請 Lee Ozley 擔任企業顧問 建立一個穩固的初步團隊思考問題：常態性的危機管理如何影響員工？ 馬斯洛定理：心理學家亞伯拉罕.馬斯洛 (Abraham H. Maslow)的理論說明，如 果沒有危機存在，很少會有人致力於上層頒布的計畫，但若是自 己層參與建立的計畫，人們都願意投入。改革方案：透過與工會領導階級的接觸，請對方打造公司的共同願景。提出和 每個工會建立一年的合約關係，合約期間雙方必須共同建立願景。 結果：失敗。產生變革的障礙，提出暫緩共同願景建

6、構過程的提議。執行願景 的過程發生類似強迫前進的情況，所傳達的訊息相當混亂，許多幹部並 不準備執行願景所要求的重大改變，讓工人和一般員工都感到無所適從。三、1993 圓形組織 ( Circle Organization) 結構：創造需求、提供支援、生產產品LSC領導和策略議會 ( Leadership and Strategy Council)4議會將囊括功能領導團隊的六位成員，由個別圓圈的成員以及機車公 司總裁提名。將決定一些攸關公司整體的特定議題，諸如預算、人力 資源政策以及總裁授權的其他政策的發展。LSC 也負責協助與促進跨 功能互助活動。 特色：組織扁平化。 領導權是分散的，資訊將朝各

7、種有幫助的方向，跨部門的持續流通。 將互相依賴和跨部門的合作發展成為一種常態，以迎接未來不可測的挑 戰。 組織將變得較為扁平，以團隊取代層級式的組織架構，團隊的領導人將 互助合作地提供更深入的領導與方針。詳細內容： 1981 年，由哈雷十三名經理人利用融資併購的方式，從當時母公司 ATM 買下哈雷，當時哈雷在市場上的風評不佳，產品設計開發低於水準，收支平衡 點太高，市場佔有率持續下滑，且遇到市場上本田 ( Honda)與山葉 ( Yamaha) 強勁的競爭對手。 當時李察.提爾林克 ( Rich Teerlink)剛接下財務長工作，他深知為了要挽救 公司，必須要做些改變。而當時的經理人渥恩.比

8、爾斯 ( Vaughn Beals )希望快刀 斬亂麻，早點見到效果，傾向於採取獨斷式領導。首先他和他的領導團隊裁減 了四成的人力，留下的員工接受減薪百分之九。到 1980 年代中期，推出新引擎 及新的產品線，且成立哈雷車主俱樂部 ，協助經銷商吸引並留住顧客等等。 這些決策，連同其他造成重大影響的改革，都是上層決定的，因為他們認為， 當組織面臨極大壓力時，且這股壓力大到一步下錯，全盤皆輸時，就必須採取 獨斷式領導。至 1986 年，哈雷的產品品質不斷提升，成本不斷下降，轉虧為盈，營運漸 漸步入正軌，然而卻面臨了新的挑戰那就是如何維持業務的持續成長。李察 認為，員工才是組織唯一持久的競爭優勢所在

9、。哈雷必須引進一套全新的領導 模式，而不是傳統由紹指揮控制的模式。要創造一個工作環境，讓每個人對公 司的現在與未來負起責任。心理學家亞伯拉罕.馬斯洛 ( Abraham H. Maslow)的 理論說明，如果沒有危機存在，很少會有人致力於上層頒布的計畫，但若是自 己層參與建立的計畫，人們都願意投入。李察將員工分組，讓他們進行互動， 互相教導，建立共同願景。他希望創造出一個更具包容性和學院式的工作氣氛， 這些改革方案，雖然其中遭遇到許多阻礙和失敗，但是再最終的三環組織模式 之下，成功地凝聚了員工的向心力，幫助哈雷重新塑造了企業文化，讓該公司 再度成為市場上的贏家。5挑戰挑戰一、內部之挑戰組織體質

10、的改善 *1987，力挽公司危機，之後卻面臨維持業務成長的新挑戰 *孱弱的體質：市場上尚未樹立口碑產品品質低落造成或有負債提高設計、開發的低水準製造成本難以壓低收支平衡點高，以致市場佔有率下滑 *守成之後，尚需開創新源流 *創新之道，是讓每個利害關係人都參與公司狀況向心力之凝聚*員工才是讓組織持久的競爭優勢涉及人事方面的變革二、外部之挑戰強敵虎視眈眈世界兩大競爭對手，本田(Honda)與山葉(Yamaha)環伺，造成龐大的威脅三、領導之挑戰經理人的經營方式 *兩難之抉擇：打破傳統，權力共享？抑或獨裁式領導，快刀斬亂麻？因時制宜，關鍵在於時間點之不同 *釋放權力， 若是自己曾參與建立的計畫，人們

11、都願意投入打破傳統經理人由上而下的領導方式，同時必須承擔權力下放的風險*當組織面臨極大壓力，而且這股壓力大到一步下錯，滿盤皆輸時，就有必要採取獨裁式領導比爾斯的大刀闊斧，激流泛舟前提：權力伴隨著責任四、人事之挑戰*獨裁式裁員縮編，基層人員無置喙餘地*內部人事依舊是新瓶裝舊酒，了無新意*裁員後造成部門空洞化，優秀人才紛紛離職，人才架空，誰來當變革推手？五、改革之挑戰6*勞資關係的改變，員工必須負擔薪資的起伏 *雙方必須打造共識，拉近公司與員工建構之願景，縮小落差 *改革引擎的燃料從何而來？必須建立動機，以免強迫前進，員工心態無所適從 *變革永不休止從 A 到 A+，從優秀到卓越，如飛輪般持續轉動

12、關鍵課題關鍵課題運用得當，挑戰就是力量，危機就是轉機逆向思考，將內部外部的阻力，化為變革的加速器領導者需先滿足他人，而非忙著滿足自我。 領導者急於執行理想，而忽略下屬的心理轉變需要時間。在第一次研討會時， 太過於急切希望所有人都能參與，未能體會人們揣測上級的想法是很正常的 反應。尤其是推行新的政策時，要改變人們原有的觀念和行為，是需要時間 的。了解雙方(上下)正是研討會的目的之一，下屬也會想要了解頂頭上司到 底想要什麼、想法是什麼。領導者對下屬的期望，不比下屬的期望是什麼來 得重要。由上而下地推動全員參與領導模式，是矛盾的。 如何良好的溝通，領導者能先做到虛心接受別人的意見，待下屬感受了解之 後，效果便會慢慢呈現。要分享權力而非行使權利，從員工個人的角度去了 解，製造等同的發言層級。