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1、奔奔驰驰、索尼、苹果、索尼、苹果给给了我了我们们不断超越的启示不断超越的启示学习戴行长关于发展讲话的心得与体会宣城市分行 史志高奔驰、索尼、苹果为我们耳熟能详，如果我们买轿车、买彩电、买手机，一定会考虑到它们。是什么，让它们如此吸引我们的眼球呢？梅赛德斯-奔驰，制造了第一辆世界公认的汽车，其完美的技术水平、过硬的质量标准、推陈出新的创新能力令人称道。100 多年来，曾涌现出很多的汽车厂家，有的显赫一时，但最终不过是昙花一现；而百年老店，仅有奔驰一家。奔驰品牌一直是汽车技术创新的先驱者。索尼，广受推崇的“电子制造巨头”，长期位居家电行业的巅峰。索尼预计其 2011 财年净亏损将达到 29 亿美元
2、，已经遭受多年亏损。究其根本，还是在于自身方面以索尼为代表的日本老牌家电企业渐显老态，机构臃肿、权力集中、反应迟钝，与苹果、三星相比，索尼更像是一位七八十岁的老人，没有了锐气。当今电子产品中，最炙手可热的就是苹果。一袭黑衣，道骨仙风，溘然而去的乔布斯，更是让苹果云遮雾罩、风生水起。3 月 1 日，受 iPhone 及 iPad 销量的连续刺激，苹果公司股价上涨 4.38 美元至 539.79 美元，市值约 5106 亿美元，再创历史新高，在全球企业市值排名上领先第二名埃克森美孚 1000 亿美元，高居全球第一。三年前苹果股价仅为 78.20美元。在过去的三年中，苹果股价上扬 539%，利润激增
3、711%。2012 年全球最受赞赏公司全明星榜冠军由苹果公司摘得，这也是苹果公司第 4 次连续占据榜首位置。奔驰坚持品质一流，依然澎湃、强劲；苹果突显创新，正凯歌猛进；索尼守成有余，在艰难中跋涉。中国建设银行股份制改造不到十年，规模已经挤入世界银行的行列，假以时日，我们能否像奔驰一样坚忍不拔，像苹果一样青云直上，避免索尼的旧辙，让全世界的人如数家珍呢？认真学习、全面贯彻戴行长关于发展的讲话精神，实现超常规的发展，三家公司给了我们深刻的启示。2011 年，宣城分行以“不断超越 勇争第一”的安徽行精神，全面认真地落实各项改革，敢于亮剑，抢市场，抢份额，跃上了新的平台。如何保持发展的良好态势？抓住重
4、点，把握关键，实现宣城分行的愿景。我以为，就是要把我们已经形成和取得的安徽行精神、改革的成果、全行员工的热情，以及创造的财富和文化集中突显到我们的产品和服务上去，周密控制业务流程，不断加快业务进程，精细管理，精细服务，坚持创新，不断改变既有的方式、方法，突出客户体验，以科学的管理方法和积极进取的行动，做大规模，做优质量，做强文化，实现宣城分行“当地最好银行”目标的水到渠成。透过奔驰、索尼、苹果三家公司的发展历程，审视宣城分行的发展，虽有不般配之嫌，但潮涨潮落、活灵活现。譬如：我们对业务流程、进程的管理弱于对目标的管理。信贷项目申报、审批、发放流程缺乏时间、质量的控制或刚性不足，对客户经理营销、
5、跑客户缺乏效率的记录和反映，把客户交给客户经理还没有做到形神兼备。大堂经理团队管理、资源调配的作用和“大厅致胜”的功效还有进一步发挥的空间，二代转型、VIP 客户服务仍需实质性的转型和普及，我们对此类问题的认识和重视程度以及相关人员的专业素质都亟待提高。我们对管理、服务的细节、标准、规范，往往缺乏坚持，常常放弃、疏忽和弱化，重经营、轻管理，重激励、轻约束，重目标、轻过程。资产业务管理过程的效率不足，风险计量、识别、评价的数字化不够，贷后管理的规范、控制不足，时而制约着我们的信贷业务发展。我们对新型业务的经营积极性落后于对传统业务经营的积极性，对战略性型业务推进工作不力，中间业务的发展主要还是依
6、赖资产业务，且常常是以传统方式营销新产品、面对客户，有老瓶装新酒之嫌。我们服务、营销的方式需要创新，方式单一，内容不丰富，差异化、专业化不够，对客户的体验重视不够。资产、负债、中间业务的交叉营销、整体营销仍须加强。我们在总体发展良好的情况下，忽视了个体的离差。少数领导人员经营管理理念的不完善，对上级行战略意图领会不深入，对新产品、新服务认识模糊、熟悉不够，削弱了其发展新型业务的能力。少数县支行的发展及占有的份额赶不上所在县域经济的发展和份额，或是业务发展不平衡、结构不合理。剖析这些问题，我们不难发现，是管理的问题，精细管理不深入；是创新的问题，变革的意识不执着；是我们管理者的发展能力不全面，领
7、会不深，学习不够，从而执行不力，这些问题不解决，宣城分行就难以再上新台阶。解决这些问题，首先还是要牢牢树立和持续发扬“敢于超越，勇争第一”精神，转换观念，调整思路，改变方法。既大刀阔斧，又细致入微，以客户体验改善服务和营销；发挥想象力，富有创造力，以精细控制改善效率和加快进程，以现代化的经营管理思想启迪我们的智慧。实现管理、创新的双轮驱动，我们需要着重做好以下工作：一、一、认认真梳理真梳理经营经营流程，流程，强强化化过过程程质质量的管理和控制，量的管理和控制，实实现现科学科学发发展的水到渠成。展的水到渠成。加强信贷业务流程的控制，从信贷业务的发起到贷款发放建立信贷业务节点控制制度，即，规定每一
8、个环节停留时间，记录每一个经办人员的基本意见，每月对完成流程的项目进行一次查对，对途中的项目进行一次督查，目的在于加快进程，提高绩效。加强对客户经理、风险经理接待和出访客户的管理，客户经理、风险经理每日要简要记录每次接待和出访客户的基本情况、基本印象或基本结论。部门主管要每旬审查所属人员的工作日志并提出意见和建议。每一个客户经理都要给各自的客户制定量身订做的服务计划书，部门主管据此进行考量。加强贷后的管理，每月专题报告贷款资金用途监控情况、追踪贷款条件及持续性条件落实情况、贷款担保的合规性和有效性情况、贷款到（逾）期情况及以上处理的意见。在现有客户经理目标考核的基础上增加反映经管过程工作难度、
9、工作强度、工作量、工作质量、工作效率等内容，并以此作为绩效工资形成的部分因素。进一步强化和发挥大堂经理团队管理、资源调配的作用。在此问题上，我们存在认识上的落差，不能以外包的服务引导员取代大堂经理，网点经理 50的工作时间应在大堂经理岗位上。在一个网点，汇集着客户、信息、资金，是个人业务的第一阵地，做好了，就会事半功倍。加快网点二代转型的实施和实质性推行，角色清晰、客户管理、产品销售、客户服务、业务管理、标准工具和营业环境六大转型举措必须一丝不苟的落实，通过高端客户经营管理的制度化、专业化、差异化紧紧抓住高端客户、不断拓展高端客户。网点、柜面的管理、服务、操作要坚持规范化、制度化，无论新、老员
10、工都要坚持定期培训，不断强化服务意识、服务规范，防止弱化标准、淡化热情、流于形式。自助设备及 POS 的管理和维护要有提前量，实行提早加钞、定期检修，积极巡检，尽可能预先解决故障，对整个过程规定节点进程、岗位责任、反馈和监督，确保自助设备有效运行。市分行中后台各职能部门同样也是支行的职能部门，同样是支行的中后台，其服务职能、保障职能、经办职能延伸到支行，扩大支行对市行职能部门考核评价的话语权，考核职能部门及每个岗位管理的能力、经办的能力、服务的能力。全面加强业务过程的控制，是我们产品、服务品质效率的保证。奔驰的品质主要得益于质量形成过程的控制，肯德基、星巴克能开遍全世界，同样是因为他们有一套全
11、面的质量控制系统，走到哪里，都能做到品质不变。二、二、认认真改造和整合真改造和整合经营经营行行为为，不断丰富，不断丰富创创新的理念、意新的理念、意识识和内容，占据同和内容，占据同业竞业竞争的高地。争的高地。企业存款方面，首要还是抓客户、抓基本结算户。在当前政府加大对银行收费控制的情况下，对信贷客户要更加突出对基本结算户、电子银行业务、国际业务的要求，合理覆盖相关产品，积极争取为贷款企业上下游服务，争取企业对我行的信息支持，深度挖掘客户潜力，增强客户黏性。对居系统、行业中的龙头、关键地位的核心企业，积极以供应链融资产品为手段、拓展其核心企业上下游及授信客户上下游企业，形成客户链和客户网。在抓源头
12、、抓招商引资、抓财政专户的同时，想方设法实现专项账户、一般账户的升级。高度重视和关切地方政府对贷款投放的要求，主动融入、汇报、担当，同时，掌握实情，提早介入、取舍、择优，抓住发展先机，为营销政府控制的存款资源创造宽松的环境。主动适应客户多元化需求，细分市场和客户，积极采用差异化策略，立足双赢和超值，以对公理财产品、通知存款、协议存款及投资业务满足客户对收益的追求，以现金管理、网上银行、集团资金管理、票据业务满足客户对效率的要求，以高端访问、基层互动，尤其是选配合适的客户经理把握客户体验、密切交流和合作。要按照“六性六性”原原则则，即客户经理的责任性、主动性、挑战性、多面性、技术性、独立性原则，
13、进一步加强客户经理队伍建设，培养出一支能征善战的客户经理队伍。很多为我们所熟悉的产品、服务，我们的客户并不了解，或者我们也不知道市场的需求在哪里，买卖之间有着信息的落差。这就要把培训客户作为存款营销的重要手段，主动宣传新产品、新服务，扩大客户的视野，在挖掘客户需求的同时，通过我们的产品链、服务链及替代营销、交叉营销引导和满足客户需求，提供备选方案，解决客户在现金管理、收益上的问题，提高我们服务的含金量。我们少数支行发展上的不平衡、结构上的不合理，很多是我们的产品、服务宣传营销不够，虽不是束之高阁，但不贴近、不生动、不深入，方式陈旧，也就难以找到或发掘到需求的市场和客户，从而导致新型业务发展的落
14、差。个人业务方面，首先是要加强对客户的研究，单一的客户有着多元的需求，有的是现时的，也有是潜在的，要把个金、个贷、电子银行及高端产品、信用卡的产品组合成产品链，应对客户的多元化需求。存款客户有投资的需求，住房贷款可以消费贷款配套，成年客户要为孩子准备出国留学贷款，80 后客户需要信用卡分期，有多少网民就有多少电子银行客户，网民到哪里，我们的交易的链接和营销就延伸到哪里，关键是充分利用现有的数据、资料进行差异化的服务和营销。一段时间以来，近郊农民的拆迁款是我们储蓄存款的增长源，有了“拆二代”的说法，银行、保险、开发商、汽车商甚至彩票都蜂拥而去，我们要想，不仅要把这些存款吸收进来，还要培训这些客户
15、，教他们投资理财，教他们使用网上银行，教他们积累信用，最终留住他们。乔布斯就是组合了计算机、手机、互联网、游戏，创造了一个帝国，索尼缺的不是技术，而是对客户需求进步增长的判断，固步自封，因而差之毫厘谬以千里、坐失良机。就二级分行而言，我们的创新更集中体现为产品服务的整合、客户需求的挖掘和新型业务的运用、多彩多姿的销售。实际上，在我们基层网点、员工中蕴藏着巨大的创造力、想象力，有“金点子”，有“妙计”，我们要营造鼓励员工献计献策的氛围，充分保护和激发员工的想象力，善于征集建议，善于从中挖掘宝藏。2011 年，宣城分行设立储蓄引导员，缓解了大堂经理的紧张状况，我们还出了一个李明亮，登上了省分行的龙
16、虎榜，这些，给了我们很大的启发。现代银行的产品、服务承载着一个企业的文化，产品和服务的让渡、价值的实现，是这个企业文化的传播和跨越，很多客户正是通过我们一个个窗口、一项项服务和一名名员工认识建设银行的，我们每一个承担者，是“点金师”，书写的是惊心动魄的华彩篇章，是建设银行文化的使者，是我们这个行当里最可爱的人，全行应给予尊重和荣耀。丰富管理的内涵，激发创新的意志，打造专业精湛、充满激情的团队，需要学习、培训，需要按照专业互补的要求调整、充实支行、部门领导班子，推进客户经理在事业部间、上下级行间的交流和轮岗，实现思路、行动的另辟蹊径和别开生面，需要一以贯之的坚持和不折不扣的执行。细节决定成败，态度决定命运，当我们经办某一项工作、处理某一项业务时，我们自问“还可以做得更好吗？”，当我们面对客户时，我们自问“还可以为他提供什么产品？”，“还能给他什么帮助？”，“还有什么奇思妙想？”；作为管理者，我们自问“还能改变吗？”。在宣城，如果我们的服务是最好的，我们客户经理是最棒的，我们就不会缺乏市场和利润。2011 年，“不断超越 勇争第一”的精神、关爱员工的一系列创举、体制机制的创新，
