化解公司治理危机

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1、化解公司治理危机化解公司治理危机症状：日本模式、美国模式相继触礁 在 21 世纪到来之前，乐观的观察家预言全球经济的微观依托公司治理将会更加稳固、健康，从而支撑起新一轮的经济旭日时代。但随之而来的事实却令人大跌眼镜：新世纪的旭日升起来了，全球经济的旭日却没有升起来，相反，曾分别令东方人和西方人引以为豪的两种公司治理模式日本模式和美国模式相继触礁！一场席卷全球的公司治理危机正迅速蔓延。这场危机先从东方的日本模式开端。早在 1998 年亚洲金融危机期间，日本模式的公司治理结构就露出了弊病，许多企业（包括一些跻身世界 500 强的大企业）纷纷陷入困境。同属日本模式之体系的韩国，也表现出了同样的问题。

2、当时的经济评论家认为它的总根源在于 98 年亚洲金融危机，认为金融危机过去之后，日本模式会重振雄风。但到目前为止，5 年时间过去了，亚洲金融危机早已结束，日本模式的公司治理结构不仅没有像预料的那样随着金融危机的结束而很快重新焕发活力，反而长病不起，不见明显好转。这充分证明，日本模式的病因并不在于 98 年亚洲金融危机，而在于其本身的缺陷。 俗话说东方不亮西方亮，但在这场席卷全球的公司治理危机中，东方的日本模式固然不再亮了，而西方的美国模式也随之不亮了。正当西方嘲笑日本模式陷入泥潭、庆幸美国模式安然无恙时，危机实际上已经站在了美国模式的门口。美国模式的危机从纳斯达克股市上开始爆发，很快波及整个

3、IT 领域，进而蔓延到其它高科技领域：传统电信业、电器制造业、生物工程业、制药业等等。美国总统布什 2002 年 8 月 4 日特别签署了一项公司责任法案，就是针对这场公司治理危机而采取的措施之一。 根源：公司治理结构出了问题 这场席卷全球的公司危机的根源在于公司治理结构出了问题。司法部公司治理结构专项研究课题组负责人、我国经济法专家刘大洪指出，日本模式、美国模式都走了极端，前者过于夸大内在品德在公司治理中的作用，后者过于夸大外在制度在公司治理中的作用。二者都对自己的管理文化过于崇拜、自足，以至于患上了管理偏食挑食症，长期营养单一，终于导致这场公司治理危机的大爆发。虽然公司的委托代理之初衷是为

4、了提高经营效益，但在实际运行中，由于其它因素的影响，往往结果并非如此，甚至反而降低了经营效益。 1、信息不对称。经营者实际控制着公司，在具体经营过程中，他们掌握着大量的有效信息，而所有者并不知道这些信息。在这种不对称状态下，经营者往往利用信息优势来采取利己行为，以谋求私利（而不是公司利益和所有者利益）的最大化满足。2、实际经营过程难以监控。所有者囿于时间和精力，不可能对经营者进行全方位、整过程的监控，不可能确切知道经营者是否尽了力、是否利用职权之便损公利私。而如果强行进行监控，其成本也高得不可接受，比所有者亲自经营的成本还要高。3、经营的行为理性。在经济人理性法则的支配下，经营者有自己的效用函

5、数，他们追求的是自身利益，例如个人收入、在职消费、公司规模、自我名望等等。经营者的利益往往与公司利益和所有者利益不一致，在信息不对称、不受监控的条件下，他们会损害后者而满足前者。敏捷制造三要素 敏捷制造主要包括三个要素，生产技术，组织方式，管理手段。敏捷制造的目的可概括为：“将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理（三要素）集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应” 。从这一目标中可以看出，敏捷制造实际上主要包括三个要素：生产技术、管理和人力资源。 一、敏捷制造的生产技术 敏捷性是通过将技术、管理和人员三种资源集成

6、为一个协调的、相互关联的系统来实现的。首先，具有高度柔性的生产设备是创建敏捷制造企业的必要条件（但不是充分条件） 。所必需的生产技术在设备上的具体体现是：由可改变结构、可量测的模块化制造单元构成的可编程的柔性机床组；“智能”制造过程控制装置；用传感器、采样器、分析仪与智能诊断软件相配合，对制造过程进行闭环监视，等等。 其次，在产品开发和制造过程中，能运用计算机能力和制造过程的知识基础，用数字计算方法设计复杂产品；可靠地模拟产品的特性和状态，精确地模拟产品制造过程。各项工作是同时进行的，而不是按顺序进行的。同时开发新产品，编制生产工艺规程，进行产品销售。设计工作不仅属于工程领域，也不只是工程与制

7、造的结合。从用材料制造成品到产品最终报废的整个产品生命周期内，每一个阶段的代表都要参加产品设计。技术在缩短新产品的开发与生产周期上可充分发挥作用。 再次，敏捷制造企业是一种高度集成的组织。信息在制造、工程、市场研究、采购、财务、仓储、销售、研究等部门之间连续地流动，而且还要在敏捷制造企业与其供应厂家之间连续流动。在敏捷制造系统中，用户和供应厂家在产品设计和开发中都应起到积极作用。每一个产品都可能要使用具有高度交互性的网络。同一家公司的、在实际上分散、在组织上分离的人员可以彼此合作，并且可以与其他公司的人员合作。 最后，把企业中分散的各个部门集中在一起，靠的是严密的通用数据交换标准、坚固的“组件

8、” （许多人能够同时使用同一文件的软件） 、宽带通信信道（传递需要交换的大量信息） 。把所有这些技术综合到现有的企业集成软件和硬件中去，这标志着敏捷制造时代的开始。敏捷制造企业将普遍使用可靠的集成技术，进行可靠的、不中断系统运行的大规模软件的更换，这些都将成为正常现象。 二、敏捷制造的管理技术 首先，敏捷制造在管理上所提出的最创新思想之一是“虚拟公司” 。敏捷制造认为，新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。推出新产品最快的办法是利用不同公司的资源，使分布在不同公司内的人力资源和物资资源能随意互换，然后把它们综合成单一的靠电子手段联系的经营实体-虚拟公司，以完成特定的任务。也就是说，虚拟公司就像专门完成特定计划的一家公司一样，只要市场机会存在，虚拟公司就存在；该计划完成了，市场机会消失了，虚拟公司就解体。能够经常形成虚拟公司的能力将成为企业一种强有力的竞争武器。