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1、1战略转型比拼组织动员力（战略转型比拼组织动员力（2）沈拓 原创 | 2012-11-13战略转型涉及到企业的全局与各个层级，由于转型的长期性与复杂性，比较容易出现缺乏协力推进、缺乏常态化监控督导、缺乏必要的组织队伍保障转型等几类问题，使得整个企业组织不能被有效动员。针对以上问题，在实践中的常见解决模式包括：组建由高层和中层经理的互动式战略转型决策与推进机构：在重大战略转型过程中，如果高管层把决策过程限制在一个很小范围内，是缺乏足够影响力的。因此，采用更大范围的战略转型决策与推进机构，进行充分的讨论、置疑与争辩，最终达成共识，往往成为很多变革型组织的选择。史密斯，1989 年就任贝尔大西洋的
2、CEO，开始致力于提高企业内部的协作联动为核心的转型战略实现。为了克服贝尔大西洋内部存在的低效拖沓与缺乏协同，确保转型战略稳步推进，史密斯组建了以 50 名高级管理人员组成的转型推进机构，通过持续一年的就转型方针与职责分配的研讨，形成充分达成共识的转型路径与策略。通过这种形式，史密斯使所有高级管理人员意识到，在其部门职责之上，他们还肩负着更广泛的企业转型推进职责。以此为基础，史密斯还领导创建了内部有组织的规范化内部交流模式，使所有雇员整体了解、面临的机会、变革的必要性和彼此之间2的职责。史密斯对于贝尔大西洋转型的最大贡献在于，通过塑造有组织的参与性的协同决策与推进模式，确保以公司最大的努力实现
3、转型目标。建立推动转型进展的常态化协调监控组织：大型组织内部复杂的条块矛盾，往往使转型悬浮在半空中无法真正落实，这类问题在中国及国外大型企业中均极为普遍。在转型前期，通过一些联合办公室、联合项目组的方式，适度超脱于现实部门利益之上，进行计划、控制、协调等推进工作，往往是一种比较现实的做法。伴随着战略转型逐步步入正轨，这些机构可以视情况继续保留或撤消。建立配套组织机构强化转型保障：在 IBM 自上世纪 90 年代开始的转型过程中，为配合正规的战略转型规划与执行，创建了由资深技术人员组成的技术团队，负责对于新技术与市场机会进行评估；由一些事业部总经理、战略规划经理组成的战略团队，用于检查各事业部的
4、战略转型实施效果并探索新的业务增长点；由 300 名重要部门经理组成的整合价值团队，负责在IBM 内部开展整合工作。以上三个团队通过命名为“深潜”的工作模式进行合作，一般由整合价值团队的一个成员负责组织，对一个新市场或新技术进行探索、决策与执行资源整合。此外，IBM 还建立了由一些特定的市场与技术精英组成的战略领导论坛，每次为期 3.5 天，主要任务是围绕某项重点转型业务找到IBM 在执行上存在的差距及改进计划。3以上的几种模式，被大型组织在转型战略实施的大规模动员阶段中普遍采用。现实地面对中国电信运营业转型的艰巨性、系统性与挑战性，有机采纳以上强化动员力组织建设的相关模式，将有利于战略转型的深入推进。
