“统一”的道路——统一营销策划分析

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1、“统一统一”的道路的道路统一营销策划分析统一营销策划分析1967 年成立的台湾统一企业集团(下文简称“统一“),30 多年来,在总裁高清愿的帅领下,平均每年以 35%以上的速度增长,成为台湾最大的综合食品企业,其声名不仅在台湾家喻户晓,而且在大陆也广为人知。 统一高速成长的成功经营模式,对我国正处在发展阶段的企业有着重要的借鉴作用。 一、规模大型化 覆盖全行业 高清愿认为,随着国民收入的增加,食品的需求量必然会增长。因此,60年代他从处于鼎盛时期的纺织业,毅然转到了完全陌生的食品业,选定了向食品工业进军的目标。统一的一个个食品厂,沿着台湾西部交通线建起来了,生意兴旺发达越做越大。什么都可以做。

2、这就是统一新产品开发的方向。有人说,“统一除了棺材外,什么都做“。统一主要是生产量大、价低、实惠的大众食品,主要有方便面、冷冻食品、奶粉、果汁、乳品、食用油、肉品、酱油等系列产品,品种在 500 种以上,几乎是应有尽有。有人说,“统一的食品可以单独做成一桌酒席“。 奉行跟进主义。看到市场上哪个产品好卖,统一就马上大量生产哪个产品。这样投入少,见效快,风险小,不必经历产品初上市投石问路的摸黑期,是新产品开发成功的一条捷径。比如,统一的饮料,除了麦香红茶之外,没有哪一个是自己开发出来的,都是跟进同行业的先行者。而且,一做就要做大,做第一品牌。 坚持要有突破。他们绝对不做无法突破市面上现有产品的开发

3、工作。统一的研究费用几乎没有预算,随用随取,是台湾企业支出偏高的一家。比如,1995年,“白兰氏开发鸡精“投入广告费新台币 2.4 亿元,成功地改变了消费者的饮食习惯,营业额一举上冲达新台币 15 亿元,整个市场比上年增长 30%。白兰氏成功之后,统一就马上跟进,从国外进口浓缩鸡精,委托正和制药代工,推出“口味好喝,没有腥味“品质更好的鸡精,依靠统一旗下通路快速上架入市。 整合上下工序。统一原材料的买进卖出,不必经过市场交易,节省了大量的广告费、投标与销售的花费、税金、包装费。单是营业税每年就可以节省 1100 万美元。据台湾的一项调查证实,这种各事业部门垂直整合的经济效益高达 86%。 投资

4、要大手笔。高清愿的大手笔令台湾同业惊叹。统一买机器,一定要买能大量生产的、最新的、最自动化的。比如,四层楼房高的面粉厂,只有 4 个人,其中 l 人只负责抽取实验用的面粉样本。 二、产销一体化 重通路开拓 通路是产品的“脚“。这就是统一人对通路观言简意赅的表述。高清愿从长期观察中外食品行业竞争中悟出一个道理:“谁会卖,谁的事业才会成功“。他说,“技术到处都有,只要花钱就买得到。我会做,你会做,大家都会做,问题是怎么卖出去“。因此,他高瞻远瞩,十分重视通路的开拓,在开发上游食品制造业有成之后,就把发展的第二个战略目标选定在开拓通路上了,急速地向下游流通业进军。统一认为,这种产销一体化的直营方式,

5、减少了商品流通过程中的环节,是食品工业发展的必由之路。 引进 7 一Eleven 便利商店。1978 年,统一便与美国南方公司技术合作,在台湾设立了第一家便利商店。高清愿的愿望是以每 23 天新开一家的速度发展,到 2000 年全台湾达到 2000 家的目标。统一 7 一 Eleven 便利商店,一般都设在商业区内,一年 365 天都是 24 小时营业,具有贴近消费者的地点优势,以消费能力日渐提高的青少年为主要服务对象。7 一 Eleven 掌握了繁忙的现代人对便利的渴求,提供即吃、即饮、即用的商品,取得了空前的成功。这种食品制造业与强劲零售贩卖网络的结合,堪称制造业和流通业结合的典范。据 1

6、990 年的统计,每天进入每家 7 一 Eleven 便利商店平均有 1400 人,每月进入统一 7 一Eleven 便利商店的顾客人次超过了台湾总人口 2000 万。 引进家乐福超大型卖场。1988 年,高清愿又与法国家乐福合作,分别出资35%与 65%,把第一家超大型卖场引进台湾。统一对经营超大型卖场没有把握,因此决定完全交由法国家乐福经营,以快速占领市场。 台湾流通业霸主。1991 年,统一就拥有便利商店 600 家,面包店 400家,遍布各地的自动贩卖机 700 台,以及与法商合资成立的超级商场家乐福,食品通路绵绵密密遍布了整个台湾。1995 年,统一 7 一Eleven 便利商店营业

7、额达新台币 240 亿元,家乐福营业额达新台币180 亿元，总计新台币 420 亿元,不仅远远地超过了统一食品制造业的新台币 256 亿元,而且一举超越了连续 3 年保持零售额第一的万客隆的营业额新台币 200 亿元,成为了台湾流通业销量第一霸主,高清愿再创了事业的新高峰。 促进商业步入“三 C 时代“。台湾群泰商店经营管理公司执行顾问李孟喜认为,7 一 Eleven、万客隆和家乐福等现代化通路的出现,使得台湾商业环境步入了“三 C 时代“:即连锁化经营(Chain Store)、电脑化管理(Computerize)、顾问经营技术提供(Consultant)的时代。 三、成长多角化 突破本行业

8、 经营多角化,极力地向纵向与横向扩张,有效地扩大企业的生存空间,不局限于一个行业和地区,不吊死在一棵树上,就是统一高速成长的成功之路。正如高清愿所说的,“台湾市场小,必须多角化。在食品行业受到限制,市场饱和以后就要转投其他行业,这是环境逼出来的“。在台湾岛内“实在困难,要再成长,只有国际化一条出路“。其寻求产业与地区的突破,多角化成长的特点如下: “化敌为友“的聪明策略。美国通用食品全球知名度高,世界各地都有公司,其市场经验及销售管道,都是统一极欲借助的资源。同时,通用何尝不想利用统一中国食品的经验和通路,共同发展中国式速食,占领台湾市场,打进东南亚,甚至中国大陆市场。统一与通用联手,是双方利

9、益的互通与结合,化敌为友,不谋而合,强强合作,优势互补,取得了成长方式的新突破。1983 年,统一依靠自身通路的优势,代理通用的麦斯威尔咖啡,迅速侵吞雀巢市场份额,3 年间市场占有率猛升到 30%以上。1985 年,双方签约,通用以 3 倍于统一股票面额的价格,买下了统一企业 20%的股权,统一公司从此如虎添翼。 要的是经营技术与科技。高清愿说:“统一卖股权给通用,最主要的动机不是在钱。通用研究部门有 1000 多人,300 多个博。藉着生产技术及管理指导,可望通用帮统一每年节省 500 万美元左右的成本“。通用做事很谨慎,财务要求很严格,为了确保投资的安全性,对统一进行了查账。高清愿说:“通

10、用的清查,等于替统一做了一次体检,统一从中学到了许多经验“。统一常务董事郑高辉(台南纺织总经理)指出,通用的加入,可代为监督统一的经营。 借用外力扩张企业触角。统一开发新事业所需要的技术,通常都是找世界知名公司合作获取。比如,1989 年,统一与全世界最大的酱油公司-日本龟甲万公司合资组成统万公司,生产更高附加价值的酱油;1990 年,统一与美国百事可乐公司合作成立饮料公司,拓展台湾碳酸饮料市场;买下台湾王安电脑 30%的股权;与日本的日清制粉、日清油脂、明治乳业、川崎制铁等合资办厂。 注重前瞻性研究。统一开发新事业，总要进行超前研究,因此,能够准确地把握市场先机,被誉为台湾前瞻性最佳的企业。

11、1993 年 9 月,统一以零售业霸主的姿态,利用既有资源正式进攻邮购这个小市场,开创了“零通路革命“，令同业感到惊讶。实际上,统一早在 1985 年就开始研究“型录购物“-看图邮购的方式,8 年后在人们认为不适合的时机切入市场。等到大家都觉得市场适合时,统一已经跑出很远,早就摆脱竞争者好一段距离了。 四、经营国际化 全球性扩张 统一在岛内经历了横跨食品、通路和金融三大领域的高度成长之后,它的再成长走的就是国际化的路子。进入 90 年代以来,统一经营国际化,从两个方向展开: 率先攻占美国市场。高清愿不满足于台湾 2000 万人的市场,决心将触角伸向太平洋彼岸美国 2 亿人的市场。1990 年

12、5 月 26 日凌晨,高清愿闪电般地在美国签下一纸台湾最大的民间企业购并案-以 3.35 亿美元买下了负债为自有资本 7 倍的美国第 3 大饼干公司威登(Wyndham)食品公司。不久,又斥资 6000 万美元买下了旧金山 Famous Amos 饼干公司。现在统一饼干已经从北美市场,一直卖到了亚太市场。统一以美国作为走向世界的练兵场的成功扩张,无论是对统一还是对台湾都是很有意义的。 高清愿认为,在发展成熟、竞争白热化、地域性强的欧美食品市场,用购并收编的运作方式,远比自行从小到大含辛茹苦地开发迅速有效得多。统一,就这样从一家形象保守僻处台南的海岛型乡土企业,一跃成为了国际活动能力极强的攻击型

13、扩张企业。 瞄准 20 亿人口的亚洲市场。统一国际化扩张的第 2 条战线,就是瞄准了包括东南亚、中国大陆和印度在内的亚洲 20 亿人口的大市场。在国际战略的指引下,其迅速在东南亚的印尼、越南、泰国、菲律宾和中国大陆开设食品厂。 统一,在大陆起步虽然时间落后,但却在朝着后来居上的目标急急赶超进度。他们采取了金额少、据点多、分散的投资策略;以拿手的速食面和罐头、饮料为主轴,搭配赖以起家的面粉和饲料的产品策略;以合资作为敲门砖,独资事业快速跟进的运作策略,步步为营地张开了大陆竞争网络,将海峡两岸市场联结了起来。 高清愿看中了大陆的市场、资源和劳力,将到大陆投资作为岛外产业扩张动作。 统一在中国大陆的

14、目标,是运用后发先至的策略向着食品第一品牌冲击,期望用 20-30 年时间,开创 60 倍于现在规模的事业。1993 年至1994 年,统一先后在北京、天津、上海等地开设了食品厂,分别生产方便面、饮料、奶粉、果汁、面粉、汽水、肉制品、沙拉油、酱制品和饲料等系列产品。第一期投资 5000 万美元(约合人民币 4 亿元)。目标成为全球最大食品企业。统一国际化的目标,是成为全球最大的食品企业。1992 年 4 月,高清愿雄心勃勃地在美国洛杉矶的统一海外干部餐会上宣布:25 年后(即到 2017 年)统一发展的战略目标是,营业额达成 1200 亿美元,成为全球最大的食品企业,公开地向通用、雀巢、联合利

15、华等世界级食品业巨人挑战。 五、运作制度化 规范式管理 企业靠组织制度管理。高清愿说:“一个大的公司,比如跨国公司,事业是外国人在做,看不到也摸不着,就靠组织制度管理。“ 统一超商部编有一套诸如门市作业手册、店长管理手册、区组长手册之类的规范式管理制度。以门市作业手册为例,其中就有每一项工作的诀窍,(Know-how)和标准,各种检核表格,巨细靡遗。比如,教店长如何面试工读生、面试问什么问题,如何开盘损会议、召开门市会议的技巧等。甚至教店长如何处理员工抱怨,包括处理抱怨的各种技巧等各项作业都有明确的规定。 管理规范就像炒菜食谱。统一的运作正如超商部总经理徐重仁所说的:“就像炒菜的食谱,看食谱做

16、,不会炒菜也可以做到 60 分,慢慢就会愈做愈好。规范的标准和规格化,是连锁店经营很重要的因素。“ 实行分层管理制度。统一超商实行分层管理的制度,每一位区组长管理 7 家分店,店长对区组长负责,区组长向超商部营业处负责。 授权的企业文化。 “我们靠制度来管理“,统一大陆事业群副总经理许炳源说。统一的企业文化向来是授权,在大陆事业看得格外明显,不同于许多企业由老板亲自坐镇决策。许炳源的谈判模式总部有明确规定:公司决定大的原则(如经营权、持股比例、董事会功能、大陆干部待遇等),能谈拢才继续磋商细节。 统一订约十分仔细。合同签下来总是厚厚的一大本,各种条件都要具体地列出来,新公司管理规章都要一一订下来。他们认为,像一般企业只凭薄薄几页制式合同是绝对不行的。统一在大陆设的不管哪个厂,都是按照公司统一的规范式管理制度运作。台湾干部的人数,合资厂 5 个,独资厂 1112 个。总经理必定是该项产品的业务出身。一般职位用社会新人,但优先聘任教师出身的人员。每个