职位分析的步骤

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1、 职位分析的步骤职位分析的步骤职位分析在现代企业的人力资源管理体系中扮演者关键性的角色，有“承上启下“的重要地 位，它可以实现战略传递，明确职位边界，提高流程效率，实现权责对等，强化职业化管理等 意义。正是因为这些，使得职位分析号称人力资源管理中的“基石“，成为中国企业探寻现代化 管理之路的重要环节。然而，在我国，很多企业做职位分析，都是以传统职位分析方法为主， 都是以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于 知识工作的分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息。所以，传统的职位分析 将面临着方法失效的危险，关于职位分析的书籍和资料很多，通用方法也很

2、多，有会谈法，主 题专家会议法，问卷调查法，工作日记等。由于阐述具体操作的书籍和资料十分有限的原因， 职位分析失败的案例屡见不鲜。为此，笔者把在项目咨询的过程中，就经常使用且效果不错的 一套操作方法与大家一起分享，这种方法类似访谈法，主要分为三个步骤：第一步，职位梳理。职位梳理是职位分析的基础，任何企业的经营管理体系都是一个完整 的系统，因而人力资源管理体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运 行，职位分析也不例外。所以，我认为职位分析是建立在战略目标确定的基础上的，战略目标 改变了，我们就需要调整组织结构，以支撑战略目标的实现。同时，根据战略目标分解，审视 各个部门的职责情

3、况，在目标战略发生变化之后，也许部门的职责要发生剥离和更改，只有在 部门职责确定的情况下，我们才能更好地进行职位分析；职位梳理的第一步是对目前各部门的 职位现状进行梳理，列出各部门现有的职位，以及具体的岗位编制；针对目前的职位现状，结 合目前部门职责的情况，以及相关工作量，对部门内所有的职位进行重新设计整理；一般说来， 工作负荷低于 30%的职位可以取消，将其工作并入到其它的岗位中；或者工作负荷太大，则需 要进一步进行分解，但在民营企业说来，这种情况是很少存在的，工作量大部分是饱和的，所 以在工作设计方面可以不用考虑太多的时间，但在一些刚起步的企业，职位名称的随意性很强， 或者在职位分析时有些

4、新的职位产生，那么就需要对部分职位名称进行规范，更改等，使得职 位名称反映该职位工作的主体工作职责，让人看了之后马上就能知道岗位主要从事什么工作； 在职位梳理的同时，我们也应该遵循以战略为导向的原则，面向未来，结合公司战略目标，思 考公司在 12 年内该职位是否要增加人员，增加多少，减少多少，具体什么岗位增加减少等， 这样对每各部门 12 年内做个人力资源规划，进一步实现战略要求与职位实际紧密互动的过 程。第二步，部门职责分配表和职位说明书的编写。在部门职责确定之后，我们需要将部门职 责进一步分解到具体岗位，形成部门职责分配表。职责分配表提供了一个整个部门进行职责梳 理的便捷方式，该表强调的是

5、职位的职责上下左右都不重叠，且需要穷尽部门的所有职责。 当然，得出部门职责分配表并不是一件很容易的事情，需要花费大量的时间和精力，先进行职 位分析的培训、宣讲，然后由各部门主管领取职位说明书和职责分配表模板，需要强调的是， 职责分配表的填写是部门主管和员工双向沟通的过程，但实际上他们都是各行其事，很少进行 沟通，员工编写自己的职位说明书，主管完成职责分配表，这样的结果会导致职责分配表的岗位职责和职位说明书的职责有很大的出入，甚至出现很多空白地带，出现某项非常重要的职责 根本就没有人“认领“，也进一步说明主管和员工并没有就职责这块达成一致，这时候就要借助 外面的专业力量或者人力资源部门扮演资深职

6、位分析师的角色，把任职者以及任职者主管召集 到一起，通过多次讨论、沟通及专家的牵引指导，协助任职者和主管完成对职位职责的系统思 考，总结及提炼，最后使得部门职责分解到具体岗位。这样，既使得职位本人清楚自己 的职 责，部门主管对下属的工作内容也会有更清楚的了解，就不会存在空白和交叉，并且在职责分 配表中，我们应该做到尽可能穷尽所有的职责，以做到职责不遗漏。需要注意的是，在讨论过程中，需要遵循与流程相衔接的原则。目前，大多数企业越来越 重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造价值的能力。职责分配表提供了这样的条件， 在进行职责分配的时候，可以与流程相呼应。任何职位必须在流程中找到自身存在的价值

7、和理 由，可以根据流程来理顺其工作内容与角色要求。在进行职责分配的过程中，也是相关流程权 限重新整理的过程，每个职责都应该有输入与输出，最后形成一个闭环。这样在职责分配表中 每个职责所扮演的角色也就很清楚了，但很多企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统 分析，没有把握流程中职位之间的相互关系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果 将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流 程的脱节，使得职位分析进入只见树木，不见森林的误区。第三步，职位说明书的评审。职位说明书是职位分析的一个直接结果，在职责分配表完成 之后，职位说明书编写的工作也就大概完成了 30，只是岗位具体人员需要根据职责分配表按 职位说明书编写的要求做适当的整理，因为在职责分配表中体现的更多是流程性的任务活动， 我们需要按重要性先后顺序整理出 48 项重要的工作，作为职位的主要职责，这些都是发生 在职责分配表评审之后。在职位说明书整理之后，我们需要再次进行评审，根据职位分析的目 标导向原则，有针对性地对职位说明书内容进行评审。例如，是要以考核为导向，还是要以薪 酬为导向，或者二者兼顾等等。当然评审的过程也是讨论，沟通的过程，但在过程中有项重要 的原则就是不要对应到岗位具体人员，职位说明书只是针对岗位的，如果对应到具体人员，很 多事情就很难做出公正的评价。