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1、第一章第一章 绩效管理概论绩效管理概论 第一节：绩效的含义 一、绩效汉字的解释 二、对绩效界定的三种代表观点 （一） 绩效是结果 （二） 绩效是行为 （三） 高绩效与员工素质的关系 三、基于衡量点理解的绩效概念首先，企业要在市场中生存和发展，必须能不断的选择、适应和改善自身生存环境，提 高自身的创新和学习能力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力， 不断改善人力资源状况、提高人力资源水平的能力，创造学习型组织；这是企业绩效最根 本的、最具战略性的意义和表现。其次，再次，最后，四、从管理学角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同 层面的有效输出。从经济学角度
2、来讲，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工 对组织的承诺。从社会学角度来说，绩效意味着社会每一个成员按照社会分工所确定的角色承担 他的那份职责。第二节：绩效管理的含义 一、绩效管理的概念 绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目 标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。 二、绩效管理的基本要求 第一，绩效管理必须以组织战略为导向，因而公司、部门及岗位的关键业绩指标应是 组织战略目标出发，层层分解落实，以保证人人身上有目标。 第二，绩效管理过程必须坚持持续的双向沟通，因为成功的绩效管理在很大程度上取 决于员工的参与程度。 第三，明确绩效管
3、理的核心目的不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力。 第四，绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应 承担的责任。 第五，重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接。 三、绩效管理的意义 （一）绩效管理促进质量管理 （二）绩效管理提高员工工作的动机水平 （三）绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设 （四）绩效管理促进人力资源管理成为一个完整的系统 四、绩效管理在人力资源管理系统中的定位 第三节：进行有效的绩效管理所需的胜任素质一、进行有效的绩效管理所需的胜任素质（一）了解所在组织的使命 （二）了解客户和企业（组织）文化 （三）去有创新能力，创造风险导向的内部环境
4、（四）运用组织原理 （五）将人力资源管理与组织的使命和业务绩效挂钩 人力资源管理者还应具有和其他角色（领导者、变革推动者、技术专家）共享核心胜 任素质，主要有： 了解业务程序，能够实施变革以提高效率和效果； 了解公里组织的运作环境； 了解团队行为； 具有良好的沟通能力； 理解整体性业务系统思维； 具有良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维； 具有达成共识和联盟的能力。第二章第二章正确认识绩效管理正确认识绩效管理第一节 绩效管理理论的发展 第二节 绩效管和绩效考核的比较 一、通过案例区别绩效管理和绩效考核 单纯强调绩效考核的绩效管理系统就如同一个没有润滑油的发动机一样，转转的越快 越急，摩擦就
5、越大，对机器的伤害也就越大。持续的沟通就像润滑油一样，润滑油上的不 够，那发动机就别急着转动 二、绩效管理和绩效考核的区别 绩效管理和绩效考核的区别最主要有以下六点： 1)绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分。 2)绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。 3)绩效管理具有前瞻性，能够帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业的将来发展。 而绩效考核是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。 4)绩效管理有着完整的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取绩效信息 的一个手段。 5)绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。 6)绩效管理能
6、建立经理和员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理和员工 占到了对立的两面，距离越来越远，甚至会造成紧张的气氛。第三节 企业绩效管理过程中存在的问题 一、对绩效管理的错误认识（一）主管认为绩效管理是人力资源部给下来的责任，只是为了应付上级（二）绩效管理是考核员工的全面素质（三）绩效就是财务指标（四）绩效管理就是人力资源部的责任（五）绩效考核要考核主体多元化（六）绩效考核只能考核硬指标（七）绩效管理的最终目的是薪资发放 二、绩效管理中的错误做法（一）对绩效管理的实施缺乏整体规划（二）战略目标不明确（三）重惩罚轻改进（四）绩效结果和薪酬等其他人力资源管理制度脱节第四节 绩效管理对组织战略的意义第三章第三章绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程第一节绩效管理的基本流程 一、绩效计划阶段 二、绩效实施阶段 三、绩效评价阶段 四、绩效反馈阶段 第二节绩效管理系统中各环节的有效整合
