大润发成功秘诀

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1、大润发成功秘诀大润发成功秘诀7 月 27 日,注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司(06808.HK)在香港上市,一个中国最大的零售帝国庞然显形以门店数计,两个品牌旗下共拥有 197 家门店,超过已有 186 家店的家乐福和沃尔玛;去年销售规模高达 561.68 亿元,占据大陆市场 12%的市场份额,高于沃尔玛的 11.2%、华润创业的 9.8%以及家乐福的 8.1%;它亦是国内单店赢利最强的大卖场,2010 年单店销售额为 3.23 亿元。在过去三年,其营业额年复合增长率达21.8%。 “家乐福以管理授权、区域灵活性制胜;沃尔玛起步很高,以程序政策导向为王,大润发则兼

2、而有之。 ”吉盛伟邦集团总裁兼家具村总经理、前家乐福华东区总经理杨孝全对环球企业家说。你肯定想知道这个神秘的中国零售冠军是如何炼就的。事实上,机会对大润发、家乐福和沃尔玛都是均等的。据咨询公司欧睿国际(Euromonitor)提供的数据显示,家庭百货零售市场是中国最大的零售细分市场,去年总销售额高达 31680 亿元,约占零售总额的41%。2005 年至 2010 年间,该市场以 8.9%的年复合增长率增长,预计未来 5 年还将保持 9.1%的增长。同时,大卖场的在大陆市场的普及率远低于成熟市场,以法、美为例,其百万人口拥有的大卖场数量分别高达 25 和 12.3 个,而在中国这个数字仅为 2

3、.4。大润发在 2009 年迎来大爆发。当年,大润发(包括欧尚)营业收入即达 454 亿元,占据 11.2%的市场份额,与沃尔玛(包括好又多)持平,超过华润创业(9.8%)和家乐福(8.2%) 。同时在单店销售额方面已成第一。更值得关注的是,当沃尔玛在中国深陷腐败丑闻而导致多名高管离职之时,当家乐福在华因虚标价签事件、商品质量问题和关店风波而锐气顿挫之时,大润发则几乎没有出现过类似丑闻。“他是一个能创造 Dynasty(朝代)的人。 ”台湾大润发总经理魏正元评价黄明端。创业初期,大润发高层均无零售业经验,但几乎都有经营工厂的背景,工业化管理是大润发与其他同业者最大的不同点。 “工业其实更细化,

4、一个零件是否合格有精准数据衡量,我们就运用这个理念实行累计误差管理,精细化、标准化地管理。 ”一位大润发内部人士称。由于具有工业地产的运作经验,黄明端为大润发开辟以租养店的模式。大润发与其他大卖场的最大不同就在于其附属的超大的商店街。黄明端发现,大卖场独具的商圈效应“开到哪里哪里就繁荣” ,通过经营卖场所具备的充沛人流,大润发可享受最大租金收益。以大润发上海杨浦店为例,其附属商店街的面积甚至远大于卖场,一年租金的收入就超过 1500 万元。黄明端展现了惊人的学习能力。大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营,但在大陆开到第三家门店的时候,黄在走访国内大卖场后发现万客隆门可罗雀,隔壁的家乐福却是门庭

5、若市。于是马上改变仓储式销售业态,转换为大卖场经营模式。牌桌上的赢家永远是那种看准了就放手一搏的人。在创业早期,黄的标杆即是家乐福,从卖场设计、T 型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。2000 年 12 月 21 日,润泰集团与法国欧尚集团合资,共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌,黄抓住机会疯狂学习欧尚的营运经验。 “当年大润发可是成群结队地来学习欧尚,欧尚几乎所有的内部营运文档都被拷贝了。 ”一名大润发内部员工告诉环球企业家 。但在其日后的经营过程中,黄明端发展出了一套独有的经营模式:介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度” 。黄明端时常说的一句话就是

6、:“没有一件事比即时更重要。 ”关于运作效率,在大润发里流传着一则故事:树上有只小鸟,在大润发不管是谁看到,觉得可以打,就拿枪把它打下来。可是在沃尔玛、家乐福等外资企业要先写报告请示,等到国外总部评估同意后,鸟早就飞走了。在门店管理方面,大润发堪称一个矛盾体。一方面门店不具有正常销售商品的调价权,也不具有采购权,但在敏感性商品的价格方面,店长却享有业内最自主的权力调整品类,可对敏感性商品进行竞争性调价,其内部将之称为“堡垒商品” 。 “大润发的市场策略非常激进,有攻击性,因为外资门店经理的价格决定权有限,所以现阶段其价格战的最终胜利者只有大润发。 ”锦江麦德龙现购自运有限公司营运监督与资产保护

7、总经理臧游对环球企业家说。大润发的堡垒型商品共分以下几种:民生必需品、厂商直供的、销售量大(日均销量大于 300 件)的、价格最低(别人无法轻易攻破)的、好的陈列位置(促销区天天便宜 POP)的和季节性商品。黄明端要求对堡垒型商品志在必得,每一门店均设 6 到 7 人的市调小组,每日收集周边方圆 5 公里内竞争者数千项常购商品价格。在价格方面,大润发颇具有进攻性,敏感性商品价格每天调价一次,即使亏损也在所不惜,产品一变价,IT 系统就会自动更新该产品的毛利率。而毛利率则直接与采购人员绩效挂钩,以刺激其低价采购。黄明端给予门店充足的自由权。以肉制品为例,大陆和台湾存在明显差异。在台湾,大卖场的猪

8、肉、牛肉等肉制品大都已由加工厂切装完成,再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例,东北消费者就要切大块,而广东的消费者则希望切成片。黄本人也曾因这类差异而领悟教训。早期大润发曾以为棉被、羽绒服在东北一定卖得好,为此总部会把在华东区卖剩的货品转到东北区卖。但其实因为东北地区冬季供暖充足,结果商品并不畅销。而原本存货不足的冰激凌却在冬天热卖,销量可达夏天的 3 倍。大润发尤为重视异常管理,例如缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓商品、损耗管理等。为了实现基础数据准确,门店每年至少有三次货品大规模盘点,部门每周均进行盘点,周一是百货,周四是杂货、生鲜和客服盘点。

9、大润发为店铺配置了价格不菲的 RF(移动商品扫描仪)枪,每把价值约万元,每次盘点,大润发均有两个小组进入轮流盘点,而盘点员并不知晓自己 RF 枪上最终商品的扫描数据,两组盘点数据结果仅有店长知晓。这就避免了盘点员的人为作弊。在打造供应链条上,黄明端很在意零供之间的伙伴关系。在上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才看来,要做到此点至少具备三个条件:第一,零售商主观上愿意把供应商当作合作伙伴来对待,考虑到供应商的利益,按照双赢的原则来处理问题。第二,零售商客观上能够为供应商创造价值,供应商在零售商那里所获得的投入产出比不低于别处。第三,零售商持续改进自己的服务流程与服务的平台,帮助供应商不断地提

10、升商品的性价比与竞争力。胡认为大润发比家乐福强的地方在于第一点,大润发不会对供应商竭泽而渔;而在第三点上大润发比沃尔玛强的地方在于,愿意持续投入资源,去改进供应商的商品洞察力与研发能力,分享利益。“后台毛利不仅是进场费,还有返佣金等诸多形式,大润发这方面与沃尔玛、家乐福大同小异,这个行业没有菜鸟,也没有慈善家。所有利益完全取决于企业的竞争力。 ”杨孝全说。大润发不压榨供应商。大润发会与供应商订立共同成长计划书式的购销合同,并和其一同制造低价的疯狂商品,但又保证毛利率,从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动。2007 年前后,当时市场上最便

11、宜的电动车售价 1200 多元,大润发发现厂家降价已无空间,但调研数据分析发现,如果价格能够降到 1000 元以内,销售量一定会暴增。于是,大润发挑选了最具实力亦最愿意合作的厂商,派驻一名高级采购员进驻该厂商,从产品设计、原材料选购、物流配送及周转、生产控制、销售环节把控等逐一环节进行考察。双方联动的结果是,降价是可能的,而且大润发销售毛利率并不会降低。半年后,“999 元电动车”抛向市场,引发巨大冲击。其销量从每月不到1000 辆增加到了 1 万多辆,三个月内销售额高达 3000 多万元。消费者一定会对大润发的廉价大米促销印象深刻。大润发一次进货金额就高达数千万元,其采购员经常刻意在全国寻找

12、那些质优价廉但生产商资金周转不畅的厂商,说服其平价出货,这样,大润发可以拿到最低价格,生产商也能盘活资金,一举两得。大润发不拖欠供应商。有别业界两三个月的账期,大润发尽量以最快速度结算货款。只要手续合规,供应商当天即可提现。而且大润发还会在节假日销售高潮前,提前支付货款确保供应商足额供应。供应商商品在进入大润发采购系统以后,无需花费人力物力到各门店去协调能否上货架、陈列位置、陈列量等,商品自动进入门店货架并接受销售评估,这种从商品到货架间的直线型操作模式是提高效率、降低货架空间机会成本损失的最有利的方式。同时,大润发也不为难供应商。供应商不用考虑贿赂成本。“大润发是一个可怕的竞争者。它几乎没有

13、任何短板,每块板都夯的很扎实。 ”一位前家乐福高管称。三四年前,大润发和沃尔玛、家乐福在类似区域的门店销售额还旗鼓相当,但现在,沃尔玛和家乐福单店大约只能达到大润发的 60-80%的销售业绩。如果大润发在开店三年以上的沃尔玛或家乐福门店 2 公里内开设新店,现在大约可以抢走其一半的客流;而家乐福或沃尔玛在大润发的老店周围 2 公里范围内开店,则只能带走约 1/4 至 1/3 的客流量,彼此的竞争力差距由此可见一斑。“回头,再回头”黄明端刚到内地考察时惊讶地发现,内地消费者常会为一两元的蝇头小利,骑车数公里前来卖场排队抢购。商超市场竞争激烈使得其忠诚度并不高,因此必须便宜制胜。大润发为此特意推出

14、自有商品,以同等质量,便宜 10%低价倾销。 “大润发之所以能推行低价,与其独特的采购体系、会员制促销模式以及强大的 IT 后台密不可分。 ”OC&C 战略咨询公司一位咨询专家对环球企业家说。其吸引人流的秘诀在于“除了顾客的钱不能赚,其他的钱都要赚” 。大润发一方面开源节流,上架费、赞助金、回馈金、货款浮差、进场费等系数入账,另一方面,黄力推源头采购模式,其最终目的不是为了压低进货成本,而是为了降低售价回馈顾客。黄认为:“只要让顾客满意,顾客就会回头、再回头。 ”以大卖场最关键的货品生鲜类产品为例,大润发价格普遍低于对手 10%到 20%。为了方便消费者,大润发的生鲜区域通常会设在一楼,蔬菜水

15、果陈列多为平摊式的,需要补充的菜和水果就在货架下面,理货员可随时补货。大润发蔬果科大约每个卖场均有十余人,几乎是同等卖场的两倍,其核心工作就是补货、整理、剔除损耗产品或移到折价框内打折销售。随时补货使得大润发的蔬菜水果被乱翻的几率只及其他卖场的 20%到 30%,生鲜商品破相的概率大大减小。沃尔玛、家乐福等则不同。其生鲜货品比例小于大润发,其次,不少门店的设置都是将百货类区域放置在一楼,生鲜食品设在二楼。因为百货类商品为非刚性需求产品,销售不如生鲜,人流不旺的超市多将百货放在客人必经之地的一楼以拉升销量,但这种布局以增加生鲜必需品的难度为代价,不符合本土消费习惯。而中国门店常常无力更改这一总部

16、要求。在采购方面,大润发的采购体系分作全国总采与华东、华北、东北、华中、华南五大分区。前者负责系统合同的签订,大约 80%的采购通过其采购;后者负责单品维护、销售订单以及日常管理工作。大润发卖场基本价格体系是由新品进场时总部采购的进货价格、竞争对手的零售价格、毛利以及厂商建议零售价确定。在新品上市三个月内,价格多维持在设定点上,但过了新品期后,产品价格即不受总部控制,门店享受充足的自主权。为了提高反应速度,大润发一般将其订单分为三种:正常订单、促销订单以及紧急订单。正常订单每晚 12:00 由门店课长审核后由 IT系统自动传真至供应商。促销和紧急订单由门店课长手工直接下单。最具价格杀伤力的产品就是印花商品(即超低价商品) 。大润发会将DM(邮寄商品目录)推向当地会员。此外,大润发还发展出“分群DM”的秘密武器,针对有小孩、养狗、养车等不同族群消费者,加送不同需求的专属 DM,将零售店从“大量营销”时代向“精准营销”过渡。大润发是中国零售业中会员制度起步最早、发展最完整的公司之一,时至今日已拥有超过 1500 万名会员,会员体系的消费能力通常能占到大卖场 1%至 1

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