宁夏煤业集团有限公司的组建实践与探索

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1、宁夏煤业集团有限公司的组建实践与探索宁夏煤业集团有限公司的组建实践与探索来源:宁夏煤业集团有限公司 发布日期：2004-10-21首先，感谢中国煤炭工业协会给我们搭建了互相学习与交流的平台，能在这里与中国煤炭工业的佼佼者们一起交流，受益匪浅，我感到非常荣幸。借此机会，我向各位领导介绍一下宁夏煤业集团组建和运行情况。 宁夏煤业集团有限责任公司成立于 2002 年 12 月 28 日,是采取“取消原四个集团公司法人地位，一步到位，直接管到矿厂，重新构建完整意义上的集团公司”的重组方略，按照“财务集中、市场统一、安全管住、投资拢住、经营放开”的组建思路，遵循“专业化分工、集约化管理”的原则，对原宁夏

2、亘元集团有限公司、太西集团有限公司、宁夏灵州集团有限公司、宁煤集团有限公司实施战略性重组的公司制国有独资企业集团。注册资本 30 亿元人民币，总资产 71 亿元，资产负债率为 45.3%。 宁夏煤业集团组建以来，经过 11 个月的运行，总体表现是：生产经营大上台阶，发展建设快步猛进，整体运行迈上轨道，社会形象普遍看好。 生产经营大上台阶是指市场集约度提高，市场控制力增强，增产增销增盈。预计今年超产超销近 300 万吨，利润同比增长 67.32%，百万吨死亡率为 0.4。 发展建设快步猛进是指重组后企业经济实力集束增强，投资融资能力迅猛提升。全年安排新建矿井和技术改造投资 7.6 亿元，矿井在建

3、规模（含技改）710 万吨/年，投产 120 万吨，煤炭间接液化等一批重点发展项目前期准备工作进展顺利。 整体运行迈上轨道是指创建的运行机制、搭建的管理平台使先进的组织结构所表现的体制特点充分发挥着内在的控制优势；矿产资源和人力资源的配置达到了高度协调和统一；规范的决策体制和合理的决策程序形成了科学的决策机制，有效地保证了决策的正确性；构建起了以经营管理为主体、战略管理为核心、投资发展为目标的成长性总体框架， “嘴里吃的” 、 “锅里煮的” 、 “田里种的”都由专门的机构按照战略运行机制实行专管，保障我们的生存基础坚固、发展目标明确、驱动能量充足。 社会形象普遍看好是指各大银行给我们授信规模达

4、 79 亿元，国内一批实力雄厚的企业与我们达成联办电厂、煤矿和煤化工项目的协议，共同推进关系到宁夏煤业集团和宁夏经济发展大局的重大项目建设进程。 宁夏煤业集团成功组建并能取得显著的成绩，有这样几条经验。 （一）有一个明确的组建目的。 宁夏实现小康社会目标的发展战略就是要依托煤炭资源，提速工业化，发展本区经济，因为煤炭资源是宁夏惟一的优势资源。惟有对宁夏煤炭企业进行战略性重组，使其做强做大，才能承担起如此重大、艰巨的历史使命。因此，我们组建集团公司的目的是：提高宁夏煤炭产业集中度，集聚资产优势，优化资源配置，增强市场竞争力，强化投融资功能，成为宁夏发展能源及重化工产业战略的主体和内引外联的载体，

5、建设大型能源重化工项目，推动自治区工业化、城市化进程，实现宁夏经济的跳跃式发展，以适应中国加入世贸组织和经济全球化的需要。 （二）有一个好的组建方针和思路 重组企业要正确处理内部权力分配，必须解决控制力这个关键。没有对内的控制力，就无法增强企业的投融资功能；没有对市场的控制力，就无法消除过去四家市场内耗的问题。因此，我们确定了“财务集中、市场统一、安全管住、投资拢住、经营放开”的组建思路，选择了“取消原四个集团公司法人地位，一步到位，直接管到矿厂，重新构建完整意义上的集团公司”的战略性重组方略。 财务集中就是实行统一理财，收支两条线，建立网络化运行、预算化支出的财务管理体系。财务人员实行派驻制

6、，银行帐号统一管理，从资金流动、资产运行到资本运作、金融借贷以及预算外资金决策建立严格的管理流程，保证集团“血液”循环系统流畅、健康。 市场统一就是一个拳头打市场，充分发挥无烟煤、主焦煤及优质动力煤的资源优势，建立无烟煤、焦精煤与动力煤联动销售机制，提高煤炭市场的集约度，改善企业驾驭市场的能力，消除过去四家企业市场内耗的问题。 安全管住就是在各矿区设置生产指挥部，对煤炭实施安全生产和技术改造的管理，强化安全生产管理职能，形成安全生产管理的体制优势，解决安全管理战线长、管理延伸难度大的问题。 投资拢住就是取消集团内部各单位的投资功能，集中投资由集团公司专门机构统管，构建起分工负责、相互制约的项目

7、发展运行机制，解决宁夏煤炭工业长期以来存在的发展方向混乱问题。 经营放开就是以矿、厂为基本经营单位，放开一定的经营权、分配权与用工权，实行单独核算、分灶吃饭，建立内部市场机制和绩效考核办法，充分发挥机制的源动力作用，凸显各矿厂在市场主体方面的灵活性。 （三）设计了一个科学合理的组建方案和组织框架 为了实现增强企业融资功能和投资功能的根本目的，我们在研究了国内外现今比较流行的现代企业制度后，选择了事业部制组织结构，因为这种组织结构的辐度、深度比较大，符合原四个企业点多、面广、产业多角化的实际情况和干部多、机关人员多的实际状况。只有选择这种体制，才能使企业将多角经营和专业化经营结合起来并管到位。集

8、团公司设置六个职能性事业部-办公室、经营管理部、人力资源部、审计部、战略管理部、社会事务部，六个实业公司制事业部-煤炭公司、销售公司、财务公司、物资公司、工业公司、综合公司，一个专门的投资发展委员会，3 个矿区设生产指挥部，构成了集团公司的投资主体和资产经营主体的混合型体制框架。其中，设置财务公司，使财务管理实现集约化，实现资产高度集合，资金统一调度，理财延伸到各个层面，集团公司的经济实力集束增强；设置煤炭公司，从专业化的角度，增强了安全生产管理的功能，加之下设三个功能齐全的矿区生产指挥部，真正强化了安全生产管理，使安全管理战线长，管理延伸难度大的问题通过这种体制得到有效解决；设置销售公司，通

9、过“统一定货、统一售价、统一计量、统一结算、统一管理” ，提高煤炭市场的集约度，改善企业驾驭市场的基本条件；设置工业公司、综合公司，将二、三产业统一协调发展，解决了产业多角化带来的管理宽度难以覆盖各厂点的棘手问题，使这些领域的资源得到再次整合；设置物资公司，将采用信息网络化交易方式，建立集团公司统一的物流配送体系，实现物资管理电子商务化；设置以项目部、投资部和建设部为主体框架的投资发展委员会，承担集团公司项目发展的主体功能，专门负责企业发展战略的项目准备、项目投资和项目管理的实施，对重点发展项目和新矿区的开发十分有利，从体制上创建了发展项目的硬条件；设置六个职能性事业部，对集团公司所属的所有经

10、济单位行使集约化管理，从管理幅度和深度上，完全覆盖了集团公司的各个方面，企业的整体性更加突出，而各矿厂在市场主体方面的灵活性又十分明显。在这些事业部的框架之上，搭建了以总裁、副总裁、三总师、党委会成员为主体的集团核心决策层和与各事业部总经理构成的集团公司行政领导团队，作为集团公司的决策机构和执行机构，对公司的经营与发展实施有效的领导。 （四）快速高效是制胜的法宝 从新的领导班子到位到集团公司挂牌成立，真正组建工作前后用了 15 天时间。2002 年 12 月 13 日，自治区党委、政府研究决定了宁夏煤业集团有限公司党委班子成员和行政班子成员，我们就开始了在宁夏国有煤炭企业重组史上具有里程碑意义

11、的大型企业集团的组建工作：将临时指挥部设在一个宾馆内，新的领导班子夜以继日，高效运转，研究通过报批了集团公司组建方案后，迅速成立了集团公司领导团队，组建了 3 个矿区生产指挥部，确定了各事业部、实业公司职能与内设机构方案，原四家集团公司机关的管理人员按职级、按岗位相继到位上岗，制订报批了公司章程，完成了公司注册登记，选定了办公地点，备齐了办公设施，举行了成立大会。 为确保组建工作顺利进行，从宣布集团领导班子之日起，就立即封存账户和印鉴，有效地杜绝了突击花钱现象的发生；为稳定基层各单位，避免产生震荡，不从基层单位调人，使其专司生产经营工作；冻结人事，防止突击提干，原各企业机关工作人员全部按原职级

12、对号入座，并合并同类项进入各部门，组建中没有人下岗或失去工作。 （五）用新的理念妥善地解决了人多的问题。 管理人员安置是企业重组中容易出问题的地方。我们认为，原各企业机关的管理人员是新集团宝贵的人力资源，减人提效不是企业重组时解决的当务之急，更不能因此使一部分管理人员失去工作岗位，成为企业重组不安定因素和阻力。因此，除了我们在设计组织结构时考虑到这一问题外，还有针对性地采取了以下措施：首先，重组只动高层人员，稳定中下层。妥善解决了未进入新的领导班子的其他原党委管理的副厅级干部，使其作为领导团队成员，参与集团重大问题的决策与执行决策，并且原来的待遇不变；稳定中下层就是重组时不涉及基层矿厂与职工，

13、使生产运营体系照常运行，并使各集团机关管理层的利益不受冲击，管理人员按原职级、原岗位到位上岗；其次，通过加大培训来解决员工的素质差异问题。围绕集团的发展战略，我们制订了具有前瞻性的人力资源培训规划，并请专业机构来设计机关的优化方案，将来实行竞争上岗。竞争下来的实行脱产MBA 培训，这些人回来后再让另一部分人员轮训。第三，根据发展需要，有针对性地培训。为做好煤炭间接液化项目准备，选派三名优秀的副矿长到国外培训；为实施产业升级战略，特别是发展煤电，选派一批机电专业的中层干部到北京大学等名校学习，在现代化电厂挂职锻炼等等，力争使广大员工的素质能够适应集团三个支柱产业跨越式发展的需要。 （六）及时地创

14、建了机制和搭建管理平台 宁夏煤业集团的成功组建就如同建成了一座大厦，创建运行机制、搭建管理平台就是对这座大厦进行装修。由于创建了崭新的体制，运行机制和管理制度就不能照搬原四个集团任何一家的，必须按照新体制的要求重新创建。因此，在完成体制创建之后，我们就立即着手从建立内部市场机制，创建规范、科学、民主的公司法人治理机制，建立由人力资源部与党委组织部相互统一又相对独立的人才选拔机制和人才管理体制，建立统一理财、网络化运行、预算化支出的财务管理体系，发挥安全生产管理的体制优势，建立新的物流配送机制，构建分工负责、相互制约的项目发展运行机制等 8 个方面创建运行机制和管理平台。 在创建机制的同时，对基

15、本制度、管理办法和操作细则按照轻重缓急、由大到小、由粗到细地分层次建立。到目前已经出台各类管理制度 90 多项，这些制度的建立基本上满足了运行机制的创建和管理的需要。 （七）高度重视文化冲突问题。 4 家企业重组后，最大的问题是文化的冲突，最大的难点是文化融合。因此，我们一方面将新的发展思路、新的经营理念融入新创立的管理制度中统一和引导员工的价值取向，规范管理行为；另一方面加强思想政治工作，提升员工思想境界。再者请专业机构总体策划集团公司的文化体系，用全新的文化观念打造企业核心文化，使职工的价值观、人生观和行为准则尽快与企业新的发展战略、经营理念和运行规则融为一体，形成强大的动力。 （八）有效

16、地解决了利益冲突问题。 组建集团后，工资标准的差异十分突出，尤其是四大机关来的职员，一样的工作，一样的职级，工资标准不一样，矛盾十分明显。对此，我们在机关采用“借资”的方式实行临时薪酬制度，同时将各基层单位的工资制度暂时维持不变，抓紧制定新的薪酬制度，遵循的原则是“就高不就低” ，通过扩大经营成果来满足新工资制度的需要。为了统一薪酬，我们聘请了专业部门重新设计岗位和薪酬体系，力求做到先进、科学、合理，体现大多数人的利益。 纵观宁夏煤业集团快速高效成功组建和高速健康平稳运行，我们的体会是： （一）党委政府的英明决策和支持是关键。 自治区党委、政府做出组建宁夏煤业集团有限公司的决定后，安排分管工业的副书记主抓这件事，协调解决组建工作中遇到的问题。因此，我们提出的组建方案、法人治理结构的选择、组织机构设置、原有区党委管理的部分副厅级干部的安置方案等，均得到了自治区党委、政府和有关部门的大力支持。自治区党委书记陈建国和自治区政府主席马启智多次打电话询问组建工作进展情况，提出希望和要求。政府有关部门大力支持，使我们在短时间内完成了公司章程审查、注册和挂牌运行。 (二)企业经营者干了该