万向-全部资料整理

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1、 万向集团：万向集团： 创始人鲁冠球。万向集团始创于 1969 年，是浙江省计划单列集团、国家 120 家试点企 业集团和 520 户重点企业之一。现有总资产 60 多亿元,员工近万人,下属 32 家经济实体。集 团主要产品有减震器、等速驱动轴、万向节十字轴总成、轴承、传动轴、汽车橡胶密封件、 制动器等。同时，培育发展贸易、流通业、投资与投资银行业及跨国经营。 万向集团下属四大公司-万向集团公司、万向钱潮股份有限公司、上海万向投资万向集团公司、万向钱潮股份有限公司、上海万向投资 有限公司和万向美国公司有限公司和万向美国公司。万向钱潮股份有限公司为产业性公司代表,以生产和销售各种汽 车零部件为主

2、,为系统配件供应商。其股票“万向钱潮“于 1994 年在深圳上市交易。1997 年 8 月,产品与美国通用汽车公司配套,继 1984 年中国第一家汽车零配件产品出口国际市场,再 次成为第一家进入国际一流主机厂配套市场的中国企业。 万向钱潮股份有限公司拥有 12 家控股公司，其中本地有八家，异地有四家。为了加强 市场的营销管理，集团成立了万向钱潮营销公司。主要代理销售万向集团“钱潮 QC“系列汽 车、工程机械等零部件产品和集团外优质名牌产品，包括汽车万向节十字轴总成等 11 个系 列 10000 多个品种。该公司拥有上海、北京、广州和杭州 4 个分公司，分布在全国各地的 19 个配送中心，300

3、 多个一级受控特约经销点，2000 多家二级分销网点，基本上形成了“ 系统零部件供应商+营销配送网+受控代理与分销网点“的营销网络构架。在这种企业运营状况之下，如何提高企业经营管理水平，追求最佳企业效益已成 为企业的当务之急。为了及时、准确的收集并掌握关键的业务数据，时刻控制跨地区分布 的许多分销机构，同时，合理分布跨地区的分销机构，加强各项、各层次分销机构的管理， 准确预算和控制管理费用和销售费用，选择一个优秀的管理软件是十分重要而且必要的。 吉大工易分销系统可以在最短的时间内为企业量身订做一套符合企业自身管理风格的系统。 它以企业的实际情况为根据，兼具实用性、全面性、先进性、可靠性、灵活性

4、及可扩展性 等特点，实现公司分销管理的网络化、信息化和数字化。 2002 年序 号公司名称注册资本持股比 例经营范围1浙江万向机械有限公司11276 万 元85.47等速驱动 轴总成2万向钱潮滚动体有限公司5300 万元100滚动体3浙江万向特种轴承有限公司7000 万元68特种轴承4浙江万向汽车轴承有限公司8800 万元76.71汽车轴承5万向钱潮浙江橡胶件有限公 司2000 万元65汽车橡胶 密封件6杭州万向传动轴有限公司400 万美 元67传动轴7万向钱潮营销有限公司1000 万元100汽车零部 件8许昌万向钱潮中亚有限公司1000 万元73.77万向节总 成9武汉万向汽车制动器有限公

5、司2880 万元60制动器10万向哈飞汽车底盘系统有限6000 万元60系统零部司件11江苏万向龙山轴承有限公司2105.7 万 元59.54汽车轴承12南京万向传动轴有限公司3000 万元60传动轴13萧山铸锻造有限公司1000 万元51锻件14浙江大鼎贸易有限公司1000 万元50钢材贸易经双方协商一致，万向钱潮股份有限公司（下称“万向钱潮“或 “公司“）与公司控股股 东万向集团公司（下称“万向集团“）于 2008 年 6 月 12 日在浙江省杭州市萧山区签订了 股权收购协议书 ，协议书约定： 万向钱潮收购万向钱潮收购 1、本公司拟收购万向集团持有的浙江万向系统有限公司（下称“万向系统“）

6、49%的股 权；钱潮轴承有限公司（下称“钱潮轴承“）40%的股权；浙江万向精工有限公司（下称“万 向精工“）40%的股权。 母、子、孙公司结构架起（1） 资本经营载体 在这里，我们要谈一个与万向资本经营相关的话题，这与上述的母子公司和事业部制 密切相关，所以，尽管在上一章说过了，但我们还要再次提一提。 为了实现伟鼎提出的企业重组和资本扩张的思路，这就需要在组织结构上形成资本扩 张的架势，架起资本经营的载体，从而形成金字塔式的一级控制一级，从而达到以少量资 本控制大量运作资金的目的。 这样通过企业重组，在主业汽车零部件这一块，由上市公司钱潮股份有限公司收购万 向旗下的其他零部件公司，让万向机械、

7、万向轴承、万向传动轴等都成为万向钱潮的子公 司，以后新的零部件企业都归万向钱潮旗下。这样，万向的结构又成了以下更为复杂的结 构： 该图中还不包括外埠公司和其他的辅助企业。对于当时一个销售仅为亿元的集团， 这样的结构显然有点太复杂了。权且不论万向钱潮本身是不是事业部，比如主管养殖的自 然资源事业部其实旗下只有一个公司，即合作的龙山鳗业有限公司；置地事业部下只有 2 个公司。这 2 个事业部下的 3 个企业其实完全可以独立面对集团公司，中间这层根本没有 必要。主机部事业部的汽车产业还不存在，只是一个项目组。而现在零部件事业部下倒是 有许多企业，而且将来企业会越来越多。现在出现的问题是，原先已经道不

8、清、理还乱的 母子公司关系又多出了一层孙公司，这也罢了，却还要雪上加霜炮制出谁都搞不懂的事业 部。 现在的问题是，零部件事业部下的那些孙公司、曾孙公司的老总都是跟鲁冠球一起打 江山的老臣，资格都比钱潮公司或事业部总经理们老，他们会按照孙公司总经理子公 司总经理事业部总经理总裁（伟鼎）董事局主席（鲁冠球）这样的汇报链条 汇报吗？他们多半会跳过中间层次直接向鲁冠球汇报，如果这样的话，中间的那几层就尴 尬了，这也是伟鼎对这些老臣们恼火的主要原因之一。 更重要的是，事业部本来就是独立经营某种产品或产业的，但现在是“产、销”都在 子公司或孙公司， “人、财、物、供应”都集中在集团公司管理，万向事业部的定

9、位是什么、 管什么呢？事实上，对于钱潮公司和其他零部件公司的母子公司制重组应该说是正确的、 英明的，但由于大学生们和伟鼎的不成熟，致使凭空出现了“事业部”这么个怪物，以至 于万向到 1999 年才扭转过来，结束了万向在这个阶段的空前大混乱。也许，这也是伟鼎在 1997 年到 1999 年一度下野的原因之一吧。 第六节 超 M 型管理模式 1999 年后，伟鼎重新上台任总裁，万向在组织上又进行了重大的调整，推行一种叫 “改进的型”管理模式（见附录） 。事实上，设计中国万向控股有限公司的组织结构和 万向的“十五”规划是我第三次回万向的主要任务。我在当时提出的有三个名称，分别叫： “改进的型” 、

10、“型” 、 “超型” ，后来万向选择了“改进的型”名称。我当时以 “超型”的名称设计万向的组织结构，鉴于现在也已经不是机密了，在此我描述一下中 国万向控股有限公司组织结构及管理模式的设计思路。该案例为万向集团 1999 年构建中国 万向控股有限公司时的组织结构和管理模式的方案纲要，随着万向集团的发展，现在该组 织结构和管理模式已经有所变化和发展。 管理模式总是与经营战略相适应的。M 型管理模式一般适用于采取相关多元化经营的 集团型企业。但在许多大企业存在着一种典型的经营模式，即整个集团采取不相关多元化 经营，在子公司一级采取相关多元化经营，孙公司级采取专业的单元化经营，像首钢、中 信、宝钢、万

11、向等企业都是这样。我们将之成为“超型管理模式” 。 母、子、孙公司结构架起（2） 直到 1999 年，万向集团变成了一个不相关多元化经营的公司，其产业横跨汽车零部件、 宾馆旅游业、农业、房地产、流通贸易业、投资业、金融保险业等。在子公司层面，比如 代表汽车零部件的万向钱潮股份有限公司即是一个典型的相关多元化经营的公司，其产业 包括十字轴万向节、等速万向节、轴承、传动轴、减震器、制动器等。而在钱潮公司下设 若干孙公司专业经营万向节、轴承、传动轴等产品系列。 针对集团实行不相关多元化经营、子公司实行相关多元化经营、孙公司实行专业性单 元化经营的集团型企业，对其管理模式又提出新的课题，这种集团企业的

12、管理模式往往是 H 型管理模式、M 型管理模式、U 型管理模式的混合体，在集团层面上采取 H 型管理模式， 在子公司层面上采取 M 型管理模式，在孙公司层面上采取 U 型管理模式。而改进的 M 型 管理模式的思想则贯穿于各个层面的管理模式上。这样的管理模式混合体我们可称之为 “改进的超型”管理模式。以下是万向超型管理模式的设计思路： 一、现代大公司的理念及超 M 型战略控股管理模式 1. 万向人的追求 万向人追求具有核心价值的现代大公司，与此理念及其相应的发展战略相适应，将组 建中国万向控股有限公司，并作为万向集团的母公司和核心企业。通过中国万向控股这个 载体去实现万向人的现代大公司之梦。 2

13、. 万向管理模式的演变 管理模式的选择是与企业的发展阶段及其相应的战略相适应的。 万向从一个乡办小厂发展到今天初具规模的集团型企业，其组织结构及管理模式大体 经历了四个阶段的变化，请参见本章第二节组织演化里阐述的四个阶段。 但进入 1998 年以后，随着集团事业的不断发展及在管理创新上的不断探索，公司最高 领导层发现，改进的 M 型管理模式存在着两个明显的不适应，一是 M 型管理模式适合于 相关多元化经营的产业型集团，而万向的不相关多元化渐成气候，逐渐孵化和成熟；二是 改进的 M 型的理念统合还需要强化企业文化各个方面介质的渗透，才能在整个集团形成共 鸣。为了解决这两个方面的不适应，超 M 型

14、战略控股管理模式呼之欲出。 3. 超 M 型的成因 超 M 型战略控股管理模式是与中国万向控股有限公司相对应的管理模式。万向改进的 M 型管理模式刚开始启用，且初有成效，为什么又要推出超 M 型呢？ 我们首先要从万向人追求“具有核心价值的现代大公司”的远大目标谈起。真正的企 业家追求的是市场权利，以大公司来说，由于特定的历史背景，我国的民营企业（包括乡 镇企业和个体企业等）一开始就在市场的夹缝中求生存，在资源、技术和市场准入上都没有给我们进入像汽车、电子、石化、基础原材料等最易形成大公司的行业的机会。为了实 现大公司之梦，惟有以谋略和精神取胜，采取运动战和游击战的战术，在敏锐的洞察预见 力和市

15、场需求管理能力的作用下，捕猎一切可供发展和积累资本的机会，有朝一日完全以 市场运作能力说话，当仁不让进入能孵化出大公司的大产业。 为此，万向提出集团化、多元化、国际化的发展战略，控股公司正是一种最能适应这 种战略的组织形式。但万向选择的是一种产业型的控股公司。 “中国万向控股”采取何种管理模式以及这种模式如何称呼？万向集团总裁鲁伟鼎提 出了“超 M 型管理模式”以及“战略控股”的概念。 万向的超前性和创新性决定了没有一本教科书能教给他们一个模式，只有在国内外及 前人的管理理论的基础上探索和创新。万向的管理模式经历了从“U 型”到“准 M 型”再 到“改进的 M 型”的演变。现在又提出超 M 型

16、管理模式，这是与万向的产业选择战略相 适应的。M 型管理模式一般用在采取相关多元化经营的公司，如通用汽车公司的主业是各 种型号的汽车及与其配套的零部件，其管理模式是典型的 M 型。而万向的产业已进入或将 要进入汽车零部件系统供应、大市场流通和跨国经营、投资及投资银行业、基础设施投资 建设、旅游及酒店业、养殖及深加工等不相关多元化经营，有必要在 M 型管理内核加上一 个 H 型的运行框架。这样就提出了超 M 型管理模式。由于万向采取的不是类似于基金管 理式的仅取得投资回报的纯粹控股公司，而是一种产业型的控股公司，具有自己的产业形 象和战略方向，所以把该管理模式称为“超 M 型战略控股模式” ，简称“超型” 。 母、子、孙公司结构架起（3） 二、 “超型”运行的灵魂 中国万向控股的超型管理模式运行的思想灵魂要体现“理、刚、柔、整”四个字， 即理性、刚性、柔性和整体性。 “超型”模式并非抛弃原先“改进的 M 型”的合理内核， 而是对其吸收和升华。它应是“改进的 H 型”和“改进的 M