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1、唐钢铁前系统 提升成本控制力的思路和实践市场经济环境下，企业的竞争无非就是产品和生产成本的竞争，有好的产品、当然也包括好的服务，才会赢得用户的信任，争得相应的市场份额，也才能使产品变成收入；同时还要有相对低廉的成本才可能从收入中获得经济效益，特别是在市场竞争十分激烈的情况下，成本的竞争力更是企业生存的重要条件。改革开放以来的 30 年，在中国经济快速发展的大环境下，中国的钢铁工业也呈现了突飞猛进的壮大，钢铁产能一举突破 9 亿t。然而，自 2008 年以来，随着国际金融危机和经济危机的蔓延以及我国国民经济转型期的到来，钢铁市场竞争也日趋激烈，中国的钢铁行业进入了微利甚至亏损的严冬时期。这也使得
2、如何降低成本、如何提升成本控制力成为钢铁行业最重要课题之一。1 对成本控制力的解读思想意识的转变是工作思路转变和工作效果提升的前提，只有对成本、降低成本、成本控制力有了深刻的认识，才可能真正提高成本控制力。1.1 什么是成本？如何降低成本？这两个问题看来似乎很简单，然而，通过十几年来的实践，我们才真正领会到其内在的实质。简单地说，企业为了生产出产品并送到客户手里所投入的所有资源的总和就是成本。但深入的理解之后，我们逐渐看到成本分多个层次。最初我们关注较多的是费用和以技术指标为代表的消耗成本，这是几年前我们降低成本的主要对象，现在看来这些只能说是“表观”成本。通过对维修费用的分析，我们想到了维修
3、和维护、技术改造的关系，提出了“变维修费用为维护和改造费用”，即通过设备的精心维护和合理的技术改造降低维修费用，从而降低成本，这是几年前我们对成本深入理解的初步成效。高炉的每一次事故或每一次炉况波动都带来成本的大幅度升高，2007 年以来，通过强化基础管理、优化高炉操作制度，保持了高炉的长周期稳定。相比之下，成本大幅度降低，这让我们深刻认识到：高炉的稳定是最大的降成本措施，也是其他降成本措施的基础。2009 年，公司进行了大规模的环境治理和现场治理，当时正是钢铁市场进入低谷的时期，有很多人担心环境治理的投入会拖了降低成本的后腿。后来我们意外地发现成本大幅度降低了，这是清理了厂区内的外部人员，实
4、行了门禁制度而减少了损失；是集中了办公、更衣、洗浴，降低了费用，减少了能源消耗；是环境治理、减少排放，回收了可贵的资源；是职工工作环境的改善，提升了素质，提高了工作效率；再后来还有我们企业形象，治企理念的转变为我们引来的同行和社会关注，产生了品牌效应，更是创造了巨大的经济效益。这一次让我们深刻理解了“隐性成本”的概念。2010 年，公司提出了“能源成本”的概念，实施了能源二次利用的改造，把很多原来看来是正常排放的二次能源充分利用起来，由此，炼铁系统由用电工序变成了电力输出的工序，这让我们对成本的理解又有了新的“惊喜”。2011 年，炼铁厂与炼焦制气厂合并，不到三个月，焦炭成本降低了 100 元
5、/t，目前已累计降低吨焦成本 300 多元，而且焦炭质量也达到历史最优。这是公司“系统优化”理念和发挥“整合优势”的良好体现。2012 年，公司提出了“转变生产组织模式”和“全成本”概念，特别是与浦项的对标，促使我们对支撑高产量和单纯先进技术指标所消耗的成本进行了深入的分析，也因此使得“结构成本”成为我们关注的又一个焦点，进而实施了优化配矿结构，采用经济炉料措施，使成本得到大幅度降低。2013 年，随着公司“全球化的视野、国际化定位”等发展理念的提出，对于大量使用资源的铁前系统，又把“资源成本”列入研究范围，要在全球范围内寻找性价比好的资源，努力提高对资源的掌控能力，这将把成本的概念引入更广泛
6、、更深远的领域。近期，公司实施了管理机制的变革，铁前系统实行了更大范围的整合，按照公司的要求和现实的需求，我们对整个铁前系统的管理资源、技术资源进行了重新的分配。这一过程中，一方面通过管理水平和技术水平的提高降低成本；另一方面，通过管理效率、工作效率的提高，显现出管理成本、人工成本的降低。还有，公司对“物流成本”、 “资金成本”、 “社会附加成本”也都在进行不断的研究、优化。由此可见，一个企业在其进步的不同阶段，对“什么是成本、如何降低成本”的理解也是有不同层次。并不断深入的。1.2 什么是成本控制力？如何提高成本控制力？显然，降低成本对企业是一个非常重要、非常复杂的管理行为，因此，我们从概念
7、上把“降低成本”升格为“成本控制”，把“成本控制力”作为企业竞争力的一个重要指标。从字面上看， “成本控制力”是一个企业控制成本的能力，实际上成本控制力体现在企业管理的各个方面。首先，是对成本概念的解读能力。如前所述，对成本概念的解读不是“一蹴而就”的，是随着企业的发展不断深入的，需要有更广阔的视野、更深远的思想意识。相同的企业当中，最早能够深层次解读成本概念的企业也就占据了控制成本的先机，具有了通过降低成本提高竞争力的前提条件。其次，成本控制力体现了一个企业管理层的决策能力和整个企业的执行能力，也就是“看到并能够尽快做到”的能力。第三，在市场竞争中，成本和成本控制力都是相对于同类企业而言的，
8、所以成本控制力还体现在企业对全行业乃至全社会资源（包括信息）的掌控能力，其中对资源市场的掌控能力最重要。只有做到“知己知彼”，做到“人无我有、人有我优”，甚至要做到“我有人无”才能在竞争中立于不败之地。再有， “效率”是企业成本控制力的一个综合指标，它反映在整个企业运行，当然也包括成本控制的各个方面，如何用最少的资源创造最大的价值，用最短的时间实现最优的效果，这些都是成本控制力、企业竞争力最真实、最现实的体现。那么，提高成本控制力就是要提高企业对成本概念的解读能力、提高企业的决策和执行能力、提高对信息、资源、市场的掌控能力、提高企业的运行效率。2 铁前系统提升成本控制力的实践2.1 对标体系和
9、成本分析对标挖潜是唐钢多年来形成的降低成本的有力措施，铁前系统长期保持着内部、外部对标交流制度，内部各子分公司之间、各同类型工序之间，每月进行成本对比分析；外部与首钢迁钢、莱钢、国丰、文丰等多家钢铁企业交换成本分析资料，还与国内 30 多家钢铁企业保持着高炉、烧结技术指标的交流。通过对标，可以查找成本控制上的潜力和差距，并针对性地制定措施。铁前系统还建立起了成本分析体系、成本预测体系和原料性价比分析系统。依托数据统计和 ERP 系统，基本实现了成本日核算。在此基础上，每十天进行一次成本预测，随之跟踪成本的变化，及时找到影响成本的因素并及时调整。与公司同步、每月的月中例会要进行成本分析。对照年初
10、制定的挖潜增效措施和对标情况，要查找到每个挖潜增效措施的完成情况和影响因素，查找到新的成本控制点，制定措施，并以此作为经济责任制考核的依据。我厂于 2003 年开发了原料性价比分析系统软件，2012 年又进行修改完善。此软件可以对各种不同的配矿结构所对应的烧结矿成本、生铁成本进行预测，并系统地考虑了碱度平衡、原燃料质量对高炉指标的影响、产量对固定费用的影响、炉渣成分的预测、微量元素的预测等等。目前此软件已成为我厂研究原料性价比、优化配矿结构的有力工具。上述这些措施是铁前系统成本控制在分析预测方面的能力提升。2.2 基础管理和生产秩序基础管理的强化是生产稳定的前提，生产稳定是降低成本的必要条件，
11、因此基础管理水平也是成本控制力。经过多年来几代炼铁人不懈的努力，炼铁厂树立了责任至上、主动超前、严细求实、持续完善的优良作风，形成了分工明确、逐级负责、客观评价、奖惩严明的基础管理体系，这是我们的巨大精神财富和做好各项工作的有力保障。近两年，我们在基础管理上又有了新的提升。一是建立厂-科室-车间的多层责任体系，明确分工责任、管理权限、管理内容及检查、考核业务流程，使精准管理由上至下贯彻到具体每个管理层面的管理者，层层把关，逐级深化，实现整个管理流程的畅通；二是规范各项管理制度，按专业对全厂的各项规章制度按照精益管理理念进行重新规范和修订，各专业科室针对本部门负责的专业制度分区域均做了详细分解，
12、对每项制度的检查内容及检查方法、考核标准、检查周期、检查人等均做了详细描述。对每项工作，每件事都做到制度化、数量化、精准化。做到事事有人管，人人有责任，工作有标准，操作有规范；三是实施标准化作业，对关键岗位编制了岗位作业指导书，对岗位工作内容和技术操作方法进行了详细描述，对主要技术参数做了定量规定。岗位工依据作业指导书，根据当班生产实际数据变化及时调整操作参数，将现场第一手数据及时反馈给车间技术管理人员；管理人员以此为基础，对操作过程定量分析，形成格式化、流程化，进一步完善作业指导书，保证生产处于稳定、经济运行之中；四是完善和修订了事故（故障）管理方法，首先强化了责任追究制度，其次是扩大了对非
13、正常状态的管理范围，在过去 A、B、C、D 四个等级事故基础上，增加了对故障的跟踪、分析和考核机制。另外还规范了对事故或故障的分析流程，强调对岗位标准、业务流程、标准化作业的完善。最后是增加了对事故防范措施的跟踪和监督机制。随着基础管理水平不断提升，生产秩序更加景然，所产生的直接和间接效益，在很大程度上支持了成本控制力的提升。2.3 结构成本和资源掌控“精料方针”一直是炼铁系统坚持不懈的指导思想和行动方针，然而随着市场的变化，成本的竞争越来越激烈，再加上资源的日趋紧张、原料的供需平衡也导致高品质资源的价格超出了其实际价值，而低品质原料开始受到许多钢铁企业、特别是民营企业的关注。2012 年，公
14、司于总带队到浦项进行了考察，我们惊奇地看到，像浦项这样世界上生产最高端产品的钢铁企业也早就在做低品质资源的文章，这引发了我们关于精料方针的深入思考。优质的原燃料能给炼铁带来优秀的经济技术指标，比如入炉品位升高必然燃料比要降低，定性地说，这是科学的。但如果加上定量的分析就可能发生变化，我们依据当时的原燃料价格、成分进行了详细计算，发现在一定价格范围内，入炉品位的升高所花费的成本大于了燃料比下降带来的成本降低，还有就是一些有害元素偏多的原料价格很低，通过合理的配加，在没有超过高炉承受的上限之前，对降低成本已经有了明显贡献。这使我们一下子理解了浦项、日照钢铁等企业的作法。最后，我们大胆地提出：把原料
15、的经济性作为“精料方针”的补充，这才是更科学的“精料方针”。在这个思想意识转变的前提下，我们深刻理解了“转变生产组织模式、优化炉料结构、降低结构成本”的指导思想，并迅速付诸实施。从拓展资源品种抓起，寻求低价、高性能的矿资源，积极开拓进口矿资源的选择范围，从低价物料品种选择到进厂质量跟踪，矿资源品种的优化、成本核算、使用效果等各个方面全方位开展工作，紧紧围绕降低主料成本这一主线，不断对烧结、高炉资源配矿进行了结构优化。2012 年全年进厂低价料的配比占全部外矿的 15.2，相同的思路在配煤结构、高炉燃料结构、喷吹煤结构、烧结溶剂、竖炉球等许多工序得以落实，从而促进了生铁成本降 100 元/t 目
16、标的实现。2013 年我们又在采购机制上进行了改进，抽调两名博士生、一名硕士生到原料采购部门，加强原燃料资源信息收集、市场跟踪、配矿结构研究、成本预测等方面的力量。从实际工作上，打破传统的物料采购机制，动态掌握市场变化，通过各种渠道掌握国内外铁矿石市场的品种及数量、价格，积极寻求在卖方市场下如何优化配矿结构的途经。图 1 是我们工作的一个实例：我们关注普氏指数和三级螺纹钢的价格变化并绘图分析，判断市场走势，实现错峰采购。2012 年 9 月份，我们看到普指与钢材价格走势的偏差加大，预测到矿价即将回头，果断采购或锁定一批资源，这使得我们在之后的几个月里足足地吃到了甜头。2013 年中期，我们看到进口煤进入了一个低点，果断锁定了半年用量的进口炼焦煤资源，这部分资源在 2013 年四季度和 2014 年一季度发挥了巨大的作用，使我厂焦炭的利润始终保持在 80 元/t 以上。2014 年的一季度，普指的异常升高，这期间我们大力压缩库存，避免了跌价损失。另外，还要关注地方主流精粉价格变化、海运费变化、品位加减情况。按司家营精粉、研山精粉、石人沟精粉的定价机制，测算出外矿粉与地方主流精粉的成本
