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1、目目 录录壹、壹、 班、组长人员的职责与角色班、组长人员的职责与角色一、 督导人员之定义二、 督导人员之责任貳、貳、 第一线督导人员的品质管理第一线督导人员的品质管理一、 如何进行品质管理二、 如何维持品质參、參、 生产线的工作生产线的工作一、 生产管理的基本机能二、 制造流程及数据管理三、 合理化的存货管理四、 整理加速生产的必需条件五、 检核加速生产的加工条件六、 基准日程的缩短七、 加速生产的加工方法八、 加速生产的开发设计九、 流程的战略性改革十、 提高流程的生产性十一、结论壹、壹、班、组长人员的职责与角色班、组长人员的职责与角色一、一、 督导人员之定义：督导人员之定义：1.1.督导人
2、员之定义督导人员之定义督导人员通常是指第一阶段之管理人员，其主要功能是与操作人员共同工作，籍以达到组织整体目标及满足操作人员之需求。2.2.督导人员之地位及角色督导人员之地位及角色目前所共同认知之管理系统，可以分为三个主要阶段 (如图1-3)所示：-督导人员(第一阶段之管理人员)-中层管理人员(包括各种管理阶段之人员)-高层管理人员(包括总裁、副总裁或董事会)因此，一位督导人员所扮演之主要角色，即经由操作人员之努力，将计划及政策转变为实际之成果，亦即为操作人员与经理人员之联络人。然而，在一个组织之系统内，一位督导人员真正所扮演之角色及其实际地位更为复杂，并非仅是一位联络人，此可由图 1-4 看
3、出，一位督导人员之行为，常受到组织外部及内部之压力所影响。3.3.督导人员之功能：督导人员之功能：1 报告上级人员圖圖 1-3 督導人員之地位督導人員之地位圖圖 1-4 督導人員在組織系統所承受之各種壓力督導人員在組織系統所承受之各種壓力工會工廠主任經理人員督導人員操作人員幕僚管理人員其他督導人員外在環境(家庭朋友、法律等)中階層經理人員高階層經理人員督導 人員操作 人員2人员训练3抱怨处理4工具、设备、原材料之管理5维持高昂士气及纪律6安全7品质管制8人群关系9意见沟通10自我激励及激励员工11计划能力12成本、工作及绩效控制13生产绩效及生产能力14福利措施15工作方法之改善16组织能力1
4、7解决问题能力4.4.督导人员所遭遇之问题督导人员所遭遇之问题1缺乏督导知识、技巧及态度，而不能成为有效之督导人员2缺乏了解协调之需要性3缺乏参与机会4无充分之激励因素：奖金制度、工作满足、升迁机会等5无安全感6缺乏决策权利7缺乏意见沟通之制度及知识8缺乏部门间之协调9缺乏对生产力之认知10各种材料、技巧、人力、机器设备之短缺11缺乏权力、责任太重、地位不高12缺乏经理人员之支持13与幕僚人员之冲突14缺乏督导人员之工作说明15未有足够权力控制幕僚人员16不良之人群关系二、二、督导人员之责任督导人员之责任1.1.使顾客得到满足使顾客得到满足 顾客在此处之意义，即指督导人员与其群体之工作之最后受
5、益人。督导人员要经常牢记，不论顾客如何遥远，或完全不相识，其最重要者乃为必须提供最佳之服务。通常维护部门总认为生产部门或制造部门为其顾客。2.2.彻底了解工作彻底了解工作对于本部门之工作 ，须彻底了解精通，否则便不能完全了解属下之问题，或将其苦衷向上反应，如此将不能赢得属下之尊敬及给予其正确之指导与训练，亦不能照顾其安全。3.3.具备领导技能：具备领导技能：对员工生活之满足与否影响最大之因素，即为其顶头上司，如果员工似机器，无法从工作中得到乐趣，无机会表示其意见，更无机会听到工作以外其它需要了解学习之事物，或无法取得应有之适当工具等，则将显示你缺乏优良之领导才能，未能创造良好及快乐之工作环境，
6、无法协助属下未来发展以及建立其安全感。4.4.沟通上下之情感：沟通上下之情感：良好之沟通为领导者十分重要因素。有效之领导者必须使其属员了解公司政策、目标、及预定之变迁，必须使自己能有效地从属员中得到任何有关抱怨、牢骚或建议之讯息，并传达此讯息与上司以引其注意，有时更应与其属员资商以寻找意见，如此则领导者又成为属员之代表。5.5.联络与协调：联络与协调：除从纵向沟通外，应包括横向之沟通。一位督导人员应能有效与其它部门人员或不同班别人员联络协调，甚至与公司外之供应厂商或承包厂商做好联络与协调之工作。6.6.安全：安全：安全之工作状况与工作方法为督导人员应有之责任。7.7.训练与发展：训练与发展：协
7、助属员进步发展可以增进公司之资产，设法了解属员是否对组织发挥其潜力，属员之熟练工作可以证明督导人员之领导能力。8.8.福利：福利：未能获得满足之属员不能将工作做好。处理此问题与处理自已之问题相同，当处理属员之问题时应与公司人事部门或福利委员会协商，以便为其争取应得之福利，而不应加以敷衍，如因敷衍而至使其自行向有关部门解决时，你则失去一次建立彼此之间互信之最佳机会，自会影响到有效之团队工作士气。9.9.教导：教导：清楚之教导可使属员正确了解你要其做何事，无计划而匆促又不完全之命令常导致公司耗费更多之时间、材料与能力。因此，应耐心、清楚教导属员，必要时应跟催以便防止浪费。10. 适当之赞美：适当之
8、赞美：如属员在十分艰难之情况下工作，应即当面赞扬，以示激励该属员。11.11. 公平一致：公平一致：不要单独给与某一人负荷过多之工作量，而其它人员却过于轻松；亦不要单独给某一人特殊困难之工作，而其它人员却过于简单，否则属员会对公司与你自已产生不满之情绪，甚至属员间本身亦会发生不愉快事情，则团队精神将很难建立。切记，公平一致并不是硬性规定有相同能力之两人一定要有等量之工作，但领导者一定要考虑每一人之情境和记录来采取行动执行决策。12.12. 活用创造力：活用创造力：不要仅采用目前所使用之方法，应思考创造更佳之方法，并鼓励属员采用新工作方法，亦应说服上司接受新观念与新方法，应该记住，目前存在之标准
9、仅是一种指引而非一种限制，此一标准永远不可改变。13.13. 设法解决自已之问题，而不是留待上司为你解决：设法解决自已之问题，而不是留待上司为你解决：如工作上发生问题，应设法自已解决。如果因为限于自身权力而不能解决，则应连同处理问题之方案呈交上司，不要仅将问题提出。14.14. 设备：设备：了解设备是否适当，维护情况是否良好，必要时应建议更换。不良之设备不仅影响工作之品质，亦影响员工之士气。15.15. 环境清洁环境清洁清洁而有秩序之工作场所可以提供安全之保障，并且使参观公司之外宾有良好印象，一般人均喜在有效之组织中工作 ，因此必须查核工具设备是否乱放，应提供适当之场所放置工具设备，工具设备亦
10、应放置在适当之地点。16.16. 与各类专业人员共同和谐工作：与各类专业人员共同和谐工作：近来工业界有一趋势，即愈来愈多之专业人员参与公司之工作，而此项工作原为督导人员所自行担负的，此乃一种进步现象，因可减轻督导人员自行担负一切之压力，如何与此等专业人员相处及共同工作，乃为重要之事，应了解此等专业人员提供你何种现献，必须时并应了解专业人员是否有超越你活动之权力。17.17. 经济观念：经济观念：应该具备由人员、机器、材料、金钱等减少浪费之经济观念，并培养属员成本观念，如此才可产生出价廉物美之产品，并保持竞争之能力。 贰：第一线督导人员的品质管理贰：第一线督导人员的品质管理一、一、如何进行品质管
11、理如何进行品质管理1.1.材料制程检查材料制程检查2.2.制品制品( (业务业务) )以及完工水准的检查以及完工水准的检查A.检查制品(业务)以及其完工水准是否合乎品质（业务水准的）标准。B.对品质（业务水准）有疑问或品质（业务水准）不符合品质（业务水准）标准时，呈报上司及有关单位。C.将副料处理及修理品呈报上司。二、二、如何维持品质如何维持品质1.1.设备、机械的保养设备、机械的保养(1) 要确实了解何种状态才算正常。(2) 确实施行定期检查。(3) 做好保养方法的训练。(4) 定期注油和清扫。(5) 遇有异状须即刻报告并订立对策。(6) 工具和测具要按正确的使用方法应用。(7) 要明确规定
12、该工作需用的标准工具。(8) 要教道正确的使用法和检查、保养法。(9) 不使用时要细心保管。2.2.要注意材料和零件要注意材料和零件(1) 在工作前要检查是否合乎规格。(2) 若有异状则不可任其使用。(3) 训练搬运、放置、堆积的方法。3.3.要遵照图面和加工准则要遵照图面和加工准则(1) 要明确指示图面和工作方法。(2) 要明示工作标准和宽限，要求部属确实遵守。(3) 有错误或不明了的地方，不得依个人的判断去工作。4.4.要做切实的监督指导要做切实的监督指导(1) 要检查是否遵照工作标准。(2) 要训练正确的工作方法。(3) 要追究不良或失败的原因。(4) 慎重考虑预防失败的方法和对策。(5
13、) 不可任其擅自整修。5.5.要明确了解工作人员的意志要明确了解工作人员的意志(1) 要使其彻底了解工作的重要性和目的。(2) 若有良好的建议，则须予采纳并奖励叁、生产线的工作叁、生产线的工作一、一、 生产管理的基本机能生产管理的基本机能途程计划（包含外包）日程计划工时计划人员计划机械工具计划材料计划进度管理（包含外包）现品管理余力管理设备管理物料管理组织指挥：曲棍球曲线协调二、二、 制造流程及数据管理制造流程及数据管理熟悉制造流程 机器、模治具、人员、料等BOM 表制定生产定额或标准工时或工数确定生产进度控制报表、生产报表与品质的报表结合追溯性、流程卡、订单编号计划计划控制控制生产管理生产管
14、理三、合理化的存货管理三、合理化的存货管理( (一一) )存货的本性存货的本性性性善善或性或性恶恶? ?性善说生产者采购者立场性恶说财务管理者立场基本上存货过量会有下列不利影响：基本上存货过量会有下列不利影响：增加利息资本固定化，增大利息负担增加管理费用仓储费、保险费、人事费增加增加风险可能造成陈腐化、呆滞化、降价、变质等危险占用空间因存货而占用大空间浪费无效之搬运1.工厂营运管理问题唯有在存货量低时才会突显工厂营运管理问题唯有在存货量低时才会突显产品不良机械故障延迟交货异常作业.等2.存货存货被认定为被认定为必要的恶必要的恶四整理加速生产的必需条件四整理加速生产的必需条件（一）缩短各制程的基
15、准日程（二）接受订货及出货，库存资讯的即时化（三）精准的进度管理（四）对各部门制造计划指示的短日程化（五）制程能力、负荷基准的明确化（六）制程绩效（实绩效率）的掌握加速生产化的生产计划表加速生产化的生产计划表五检核加速生产的加工条件五检核加速生产的加工条件（一）排除等待计划的时间（二）库存的有效利用六基准日程的缩短六基准日程的缩短（一）制程连结（二）移送方法（三）辅助作业高效率化七加速生产的加工方法七加速生产的加工方法（一）区段加工化（二）部组化（三）协同作业化（四）排除检查等待作业的等待空档（五）特殊技能作业的普遍化（六）提高零、组件的品质精密度八加速生产的开发设计八加速生产的开发设计（一）
16、加工过程的前制程变化少，接近最终制程才多样化的产品设计（一）加工过程的前制程变化少，接近最终制程才多样化的产品设计生产计划的短周期化生产计划的短周期化接受订货及出货、库存资讯的即时化接受订货及出货、库存资讯的即时化缩短基准日程缩短基准日程制造计划指示的短日程化制造计划指示的短日程化精准的进度管理精准的进度管理可靠的精准计划可靠的精准计划制程绩效的掌握制程绩效的掌握严格的作业管理严格的作业管理制程能力，负荷基准的明确化制程能力，负荷基准的明确化加速生产加工方式样板加速生产加工方式样板（二）应用既有设备的设计方式（三）详细检讨多样式计划（四）多用标准品（五）制造部门宜参与开发过程（六）输送手段和输送条件的研究九流程的战略性改革九流程的战略性改革（一）从物的储存迈向资讯的储存（二）货物流
