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1、刘劲：康辉成功的三个理由刘劲：康辉成功的三个理由作者: 徐淳 沈衍琪 发布日期:2004-2-23 来自: 北京现代商报1997 年 7 月 1 日，中国人集体“失眠”。这一天，中国政府正式恢复对香港行使主权。这 一天，国内旅行社也悄然变局，国家旅游局早先批准的 11 家旅行社正式展开出境游业务，打破 了中旅国际、国旅总社和中青旅三家“垄断”市场的历史。中国康辉旅行社总社（康辉）就是 其中一家。 这一天，北京东三环外一座不起眼的写字楼外亮出了一块新牌子：中国康辉旅行社出境部。 两间办公室，11 个员工，刘劲和他的队伍开始了新故事。1997 年，当年康辉出境部只完成营业 额 1000 多万元。5
2、 年之後，2002 年康辉出境部实现营业额 3 亿元，接待游客数量超过 5 万人， 这个数位仅次於中国国际旅行社。 战略不对头，再拼命也没用 11 家旅行社同时起跑，爲什麽康辉现在笑得最好? 刘劲给出的解释是：首先是战略正确。战略不对头，再拼命也没用。 业务转型 1997 年，康辉的总经理李继烈决定调整康辉业务重心，从国内接团转向出境游，虽然当时 康辉几乎全部的人力和财源都集中在前者上，虽然国家在出境游方面的政策并不宽松。“国外 做接团都是小公司，泰国很多地陪就是夫妻老婆店，受制於人。有做头的是出境游，策划、 推广、发团。所以康辉要转向。”曾做过多年东南亚导游的刘劲说。 渠道策略 出境游业务方
3、向确定了，康辉从零开始怎麽做?李继烈的第二个战略选择是，确定批发商 角色。走连锁发展，自己布营业网点是当时部分旅行社选择的方向，但这对资金还不是很雄厚 的康辉来说，经营成本太高。“李总说，我们硬和大旅行社拼零售，死路一条。” 猫狗之道 战略有了，具体的战术实施刘劲总结爲两句话。第一句：猫有猫道，狗有狗道。刘劲解释 说，大（旅行）社有大社的活法，小社有小社的活法。全国旅行社上千家，但当时有“组团出 境权的”只有 64 家。康辉的做法就是在全国各地设立自己産品的分销商。 第二句话“能挣三分不做五分”。台湾经营之神王永庆的这句名言，成了刘劲的口头禅。 把利益让给经销商，说起来容易做起来难。“很多人都
4、会喊双蠃理念，但没有多少人真正去琢 磨。”刘劲当时最大的精力不是去说服经销商，而是说服自己的员工，“不能亏钱做，得让他 们挣钱，才有积极性再下到各地，引来客源，扩大客流量。” 2000 年，康辉在全国已经有了一大批分销商。“渠道的成功是康辉出境游业务成功的一半 因素。所以我们很在意经销商的看法和感觉。” 现在康辉的战略是什麽?占领更大市场份额。“旅行团费用高低，机票是关键。有规模优 势，才有资格和航空公司谈，才能拿到更好的条件。” 人是决定因素 旅行社是靠人做出来的。 现在讲品牌，品牌靠什麽，还是人。 引进人才 旅游业最需要的人是敢闯敢干的人，但不是盲目乱干，是对市场非常敏感，思维活跃的人。1
5、998 年，做出境部经理还不满一年，刘劲感觉自己“不行”，以前一直做国外游客市场， 对国内出境游理解还有很多欠缺，需要学习。他向李继烈提出“另请高明”。很快，李继烈 “请”来了当时另一家大旅行社的出境部副总经理，带了一批人，和刘劲的原班人马合在一起， 刘劲成爲副手。 新团队很快磨合就位。1999 年春节康辉借“东南亚包机游”一炮打响，品牌和市场份额急 速提升，步入高速成长期。 培养人才 引进只是一种办法，还需要培养自己的部队。培养人的一个办法就是逼他们学习。 1999 年，刘劲每周六在清华读 MBA 学习班，同期还有清华同方高级论坛班。论坛是在一 个大教室。刘劲要求出境部经理一级必须去听。“虽
6、然不对外，但不是很严，我和门口值班的 关系很好。没花一分钱，全是蹭课听。”刘劲回忆起这段时间不无得意。 用好人才 用好人是对人才的最大尊重。 刘劲的体会是，充分发挥小团体力量，给团体负责人有发挥空间和明确的责权利。“李总 （李继烈）对我是纯利考核。我对下面各部门毛利考核。但我只管到部门（营运中心），不管 个人。” 用好人还要能上能下。“我要做的就是发现谁能上谁应下。”康辉实行一年一聘。刘劲也 一样。“每年考核我三个指标，不达标一样下台。” 不仅是人，康辉内部各部门也是“能上能下”。1997 年出境部成立时，初具规模的部门在 康辉内部还没有多少分量。现在更名爲公民旅游总部之後，人数已经占了康辉总
7、社的一半以上。打品牌靠创新 康辉的品牌不是靠钱铺出来的。刘劲将第三个成功要素归结爲创新。 産品创新 说起 5 年中康辉打出的多个经典“创新战役”，他如数家珍：中国公民第一架包机东南亚， 1999 年第一架包机韩国，第二架包机日本北海道，中秋泰国千人赏月，泰国普济岛包航线 “最重要的是産品创新，有创新才会吸引媒体关注，吸引老百姓关注。” 机构创新 除了産品，还有机构创新。刘劲去年把精力都放在管理上。“过去我们主要关注市场，片 面强调管理没有客源不行，业务发展了没有管理更不行。在什麽时机做什麽事。” 去年 3 月康辉做出重大调整，出境部变爲公民总部，合并了国内游，市场推广部，按研发 （産品）、市场
8、、销售的流水线方式运营。实际结果很糟糕。刘劲坦承：“这种方式对各环节 的人员素质和管理要求很高，一个环节出问题就会影响整体。”同时，这种方式的最大弊端是 各环节容易脱节，研发的不知道市场变化动向，销售的不知道线路特点。 仅 3 个月，康辉做出第二次调整。会奖、亚洲、欧洲、国内等不同市场分爲四个事业部， 各事业部负责市场开发和组团接待，同时设立宣传推广、财务、签证、门市四个营运中心，负 责爲四个事业部提供公共平台服务。新组织结构後半年运行很顺，超额完成了预定的营业目标。刘劲：学会放弃 高中学历都没有是一些人“看低”刘劲的原因。 因淘气过了头，刘劲没能读完高中，报考了旅游职业学校，毕业後分到酒店工作，做门童。 “我原来以爲酒店很好，後来发现它们受制於旅行社，求着旅行社安排游客，所以干了一段时 间转到旅行社。” 1999 年，刘劲每周六在清华进修 MBA 课程。 人要不断放弃。 在出任出境部经理之前，刘劲做康辉的东南亚入境游。“当时我们做得很好，很辉煌。” 但刘劲选择了从零开始做新业务，他自己的分析是，虽然东南亚业务很成熟，但人口有限，市 场潜力也有限。 或许是巧合，或许是 1997 年下半年东南亚爆发金融危机，各旅行社入境游萎缩严重。回 忆起这个选择，刘劲多少有些感叹，“做得很好是个奶酪。如果当初没抛掉这块奶酪，可能也 没有现在的刘劲
