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1、1思思维导维导向向企企业业兼并重兼并重组组的的战战略略协协同路径同路径“1 + 1 2”是对协同最通俗的解释, 协同也正是因其概念的“简单”而被人们广为接受, 因其巨大的潜能而使企业趋之若鹜。因此, 企业在兼并重组中，要在战略的指导下，通过选择不同的战略协同路径来实现兼并重组的协同效应。由于对在企业战略和资本运作中提出的各种形式的如何实现协同的问题，存在诸多含混的理解和认识, 不少企业在战略实施之后, 发现自己并没有实现协同, 甚至得到了战略协同失败的结果。1、实现多元化产业的最优组合纵观世界大型企业的多元化投资战略，它们在表现形式上各有不用。例如，GE 从事资金密集型、创新周期长的产业，强调
2、文化、管理、人才、技术、资源、品牌的高度统一；巴菲特也可以说是多元产业发展的一种模式，他讲究在价值发现的基础上，参股且长期持有，奉行多品牌、多元产业投资组合，他不会很深入地介入企业的管理之中，更不会替换原来的管理团队；再有就是李嘉诚先生的模式，控股然而奉行多品牌策略，投资于一定程度上起伏周期互补的高技术和传统产业组合，保持低负债率，保持有节奏的发展。GE、长江和复星这三大集团的成功，成为了企业多元化投资组合最优的典范。（1）GE 跨行业多元化投资和经营模式GE 一直被公认为是跨行业多元化投资和经营的成功典范。它从一个小灯泡起家，目前产业已延伸到国防、电力、医疗、金融、传媒等 11 个多元化事业
3、群，员工人数达到三十多万，连续二十多年保持两位数的增长，连续多年位居全球市值第一。从 1981 年开始，在杰克韦尔奇在任的20 年里，从 1984 年 10 亿美元的初试牛刀，韦尔奇一路疯狂并购直到卸任，共完成了 993 次兼并。在韦尔奇 993 次并购背后，是 GE 强大的资本实力和百年的企业信誉。GE 的多元化实质上是利用美国丰富的金融工具和金融衍生工具，通过高超的资本运作手段，谋取高于产业平均利润水平的赢利手段。从这个意义上来说，GE 的多元化实际上是多元化投资，而不是产业扩张的多元化经营。280 年代初，韦尔奇提出了“第一或第二”的经营战略。他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保
4、留那些在市场上占统治地位的业务，要求 GE 所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使 GE 成为全球最具竞争力公司的目标。经过 10 年调整，到 90 年代中期，GE 的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。GE 模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚但不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。比如，长线产业如航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而朝阳产业的金融部门利润率高但是风险大，GE 的战略就是稳住长线产业，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业。（2）长江集团传统产
5、业和新兴产业组合模式李嘉诚领导的长江集团也是多元化成功的楷模。其产业分为 7 大块，传统产业有港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，新兴产业有电讯、互联网、生命科技。传统产业具有较长的发展历史，有规律可寻，在经营模式及风险规避等方面有一定的经验积累。所以，企业进入传统产业较为稳妥，但利润空间有限，市场越是走向饱和，竞争越是激烈。新兴产业风险较大，但如果能抢先占领新兴产业市场，将在市场份额及利润空间方面占据优势，成为领军企业。长江集团实行传统产业和新兴产业并举，可以充分发挥它们各自的优势。此外，长江集团的传统产业和新兴产业之间，以及各产业相互之间的产业关联度很低，一个产业受到影响，不会
6、波及其它产业，能保证企业稳健发展。长江集团通过对传统产业和新兴产业进行有机搭配，既充分发挥两种产业的优势，又通过依据不同行业周期差异进行产业配置，来规避单个行业周期风险，从而获得持续、稳定的长期超额利润。长江集团的控股公司和记黄埔的七大产业，包括通信、港口、零售、地产、能源、金融和基建，各产业也实现了互补。如果将该七大行业分别讨论，零售业的最低成长率是负 50%,而能源业最高成长率是正 200%。但若将这七大行业当成一个资产组合而取一个加权平均成长率,则最低的成长率是负 5%，最高的成长率是正 20%,波幅足足小了近 10 倍。这种波幅大为减少的现象大幅减低了企业经营的风险。以零售业为例，零售
7、业的成长率不但是和黄的七大产业中最差的，而且是波幅最大的。31998 年的成长率是所有七大行业中最差的负 30%,1999 年又跳到七大行业中最好的正 50%, 2000年又狂跌至七大行业中最差的负 50%，2001 年仍维持在七大行业最差的负 20%。因此如果和黄零售业本身是一家独立的公司,那么他能否生存可能都是问题，但是整合后的资产组合却抵消了零售业的风险。（3）复兴集团非关联产业组合模式复星集团是中国民营经济多元化产业公司的代表，旗下有四大主业：钢铁、房地产、医药以及零售。在复兴的四大产业之间，复星依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，一定程度上达到了平滑波动曲线、保持集团持续成长
8、的目的。比如复星四大主要产业的收益特性各不相同。医药产业的收益特性是持续成长，房地产的波动幅度较大，零售业波动幅度较平缓，钢铁波动幅度也不大，但周期较长达到 12 年左右。四大产业的收益特性还体现出一定程度的低相关性。钢铁业的长周期、平缓收益增长波动的特性可以一定程度上平衡房地产业的短周期、大幅波动，医药产业收益持续增长的特点可为企业带来持续性收益。（4）产业组合平滑波动曲线理论GE、长江集团和复星的成功多元化投资战略，在本质上有一个共性，就是根据不同产业之间利润率、成长周期波动幅度的不同，使利润率高、波动幅度大的产业和利润率低、波动平缓的产业进行组合，实现风险相抵、优势互补，形成一个平滑波动
9、曲线，从而使企业的平均利润率保持在一定的水平，实现收益的持续增长，这就是产业组合平滑波动曲线理论，模型如图 3-1 所示。图 3-1 产业组合平滑波动曲线模型图中的五个产业具有不同的利润率和成长周期，从产业一到产业五的利润率依次增高，成长周期的波动幅度依次增大，产业一的利润率最低、波动幅度最小，产业五的利润率最高、波动幅度最大。这样五个产业进行组合，将五个产业的利润率最高点 a、b、c、d、e 连接起来就形成一条平滑的波动曲线（即蓝色虚线） ，即企业的收益曲线，则企业规避了单个产业利润率降低的风险，得到了收益的持续增长。众多兼并重组后在战略协同路径中采用多元化的成功案例如 GE、海尔、长江实业
10、、复兴集团等，其多元化战略都符合产业组合平滑波动曲线理论。42、实现不同产业的价值链整合价值链理论认为，在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。每个企业都处在产业链中的某一环节，其生存和发展不仅受其内部价值链的决定，而且还受到整个产业价值系统(即产业价值链)的影响。企业通过兼并重组，将不同产业的价值链整合成全价值链，可以实现产业价值链中资源的优化配置。企业要保持的竞争优势，
11、实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或整合价值链所带来的最大效益。也就是说，要运用企业自身的优势和能力，整合利用产业价值链中的资源，形成对全价值链的控制，实现最优化的战略布局。（1）将产业价值链整合起来随着产业内分工不断地向纵深发展，传统产业内部不同类型的价值创造活动，逐步由一个企业为主导分离为多个企业的活动，这些企业相互构成上下游关系，共同创造价值。虽然不同产业的价值链因受其产业特征及其发育状况影响，存在繁简程度的差异，但产业链上价值活动与日俱增的分解与整合趋势却是共同的。产业价值链的分解与整合使产业结构
12、和关联方式等因素产生了明显的变化，如产业价值链中企业数量大幅增加且更为专业化，各链接点深度合作增多，行业领袖的作用日益突出，不同产业间的关联性加强等。构成产业价值链的各个组成部分是一个有机的整体，相互联动、相互制约、相互依存，每个环节都是由大量的同类企业构成，上游产业(环节)和下游产业(环节)之间存在着大量的信息、物质、资金方面的交换关系，是一个价值递增过程。通过产业价值链的整合，不但可以将具有不同优势环节的企业相联，使产业价值链的各个环节达到最优，而且还可以有效降低产品在产业价值增值环节上的成本。52010 年 6 月 24 日，国美首次发布了三款定制产品飞触平板电脑、海宝手机和太阳能充电器
13、。飞触平板电脑是由国美和台湾芯片公司威盛公司共同开发的，这种由渠道商定制平板电脑的做法在国内尚属首次。实际上，国美电器在 2010 年初就制定了增加以零售对产业价值链整合为核心的定制商品的业务转型战略。国美电器副总裁牟贵先表示，国美通过市场调研了解到，如果平板电脑的价格在 1999 元，市场需求将高达 2000 万台， “如果等待上游厂家生产再推广将无法引导市场，而国美首次深入到研发、零配件供应等制造的最前沿，使产业价值链大为缩减，交易成本也明显降低。 ”国美董事局主席陈晓则表示，三款定制产品的推出，是国美商业模式变革的一个重要成果，这种商业模式的变化将会是零售回归商业本质的方向。国美将以世博
14、会特许商品的定制为契机，通过定制产品体现国美强大的采购和议价能力，未来这类产品将占国美销售总额的 25%。国美从传统的零售渠道到如今介入产业价值链的其他环节，并加强对整个产业价值链控制的转型，正在对商业模式进行全新的探索。国美通过对整个产业价值链的整合，以零售商的身份按需定制产品，同时又扮演着制造商的角色，这不仅仅是产品制造方式的创新，更是中国家电零售业向产业价值链整合的战略模式的转型。（2）全价值链战略模式企业在兼并重组的过程中，应该把握产业链整合与分解的变化趋势，适时有效地利用产业整合的机遇，通过对产业价值链的整合，形成全价值链。全价值链体现了完整的价值传递过程，能够节约企业间的交易费用，
15、稳定上下游企业之间的产品供销关系，强化企业在经营各环节的控制力，提高企业的市场绩效和市场竞争力，同时，还能在一定程度上强化企业在主要经营业务市场的地位。通过整合产业价值链构建全价值链，是企业在兼并重组的过程中常用的战略途径。全价值链是通过对原材料供应、产品制造、分销和销售整体价值链的控制，使企业在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。通过材料和服务的稳定供给，企业能够实现对价值链各环节更紧密的质量控制；通过对生产和分配政策的及时修改、产品分配的良好控制，可以实现操作的稳定性，最终强化对企业经营各环节的控制力。很多企业在兼并重组后的转型模式大都采取了全价值链战略模式，其具体规划
16、和路径大致6可以分为三种情形：纵向型全价值链战略模式、横向型全价值链战略模式以及混合型全价值链战略模式。纵向型全价值链战略模式所谓的纵向型全价值链战略模式，简单的说，就是依托自身固有的流通或贸易优势，向中游的生产领域以及上游的原材料领域进行延伸，从而实现上、中、下游的全价值链模式。采取这一模式的典型企业是中粮集团。中粮集团董事长宁高宁打造的全价值链模式，也就是“全产业链” 。为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从 2009 年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。2009 年 2 月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场；2009 年 3 月，投资 177 亿元建设生猪产业链；2009 年 4 月，洽购陕西西凤，进军白酒业；2009年 4 月，投资 40 亿元在北方建粮油基地；2009 年 5 月，借款 5 亿元整合丰原生化，踏进生物工程领域；2009 年 6 月，推出自有品牌“悦活”果汁；2009 年 6 月，出手 20 亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务；2009 年 7 月，联合厚朴基
