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1、任正非任正非 激励激励员员工三原工三原则则导读：激励，是一种有效的领导方法，它能直接影响员工的价值取向和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情。无疑，华为在这方面做的就比较成功。他们有什么样的妙招？在华为近期的激励导向和激励原则汇报会上，任正非所谈及的激励员工三原则，确实值得大家仔细品读。来源：来源：华华友生活友生活一、落一、落实获实获取分享制，管理好取分享制，管理好员员工的分配工的分配结结构，关注到公司的每个角落，构，关注到公司的每个角落，让让人人人都能分享到公司成人都能分享到公司成长长的收益。的收益。1、薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人
2、拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。在进行公司员工薪酬水平与社会水平对比时，高级干部要去掉股票分红，基层员工要去掉加班工资，再作薪酬激励的社会对比，这样才能建立合理的薪酬激励对标管理。员工的货币资本所得(指员工获得虚拟受限股所带来的收益)管理要考虑员工过去的劳动回报，在当时历史条件下作出的贡献，不能用今天来否定过去;而员工的人力资本所得(指员工获得的工资性薪酬、年度奖金和 TUP 等累计的总收益)管理更多要看现实表现。要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得，我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益，而是要切实
3、保障作战队伍获得大量的机会。我们已初步确定了员工的激励结构分配系数，这个比例可以继续摸索下去，这就是两个大包的分享机制。具体到每个人的纵向分享机制，可以再来进一步研究。这样，让拉车的人比坐车的人拿得多，“获取分享”的价值分配理念驱动公司长期健康发展。让拉车的比坐车的人拿得多，同时还要区分时间段，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。比如：中国远洋船，船员上岗津贴税后 5 万多，下来待岗休息时的基本工资只有 1800 元。员工中凡是有从事第二职业、赌博行为的，道德遵从委员会一旦发现，就可以直接辞退、清退。2、金字塔不仅拉开顶端差距，还要重视金字塔的基座，把每一个角落的人都要关注到。从事基础性工作
4、的员工应该有社会可比性的收入待遇，如果总是拉高顶端，容易产生内部矛盾。在华为公司不要形成两个对立的群体，所有人都要分享到公司未来收益，我们一定要把这两方面都做好，才能形成新的战斗力，万众一心。比如，司机在机场等客人，一旦客人晚点，就要在机场外等几个小时，与其让他坐在车里开着空调，为什么不能同意他们去咖啡厅喝杯咖啡、吃点东西，这样汽油也节省了，他本人也有感觉。这种改善有利于巩固我们的队伍，也有利于优秀员工拿高工资。我们一定要拔高优秀员工，但以前为了突出优秀员工，总是采取把其他人员压低的方式，这种思维方式也要转变过来，优秀员工要加大激励力度，基层员工也要获得社会可比的薪酬竞争力。二、非物二、非物质
5、质激励主要要管理好机会激励、思想激励。非物激励主要要管理好机会激励、思想激励。非物质质激励激励应该应该是是让让多数多数人人变变成先成先进进，让让大家看到有机会，拼命去努力。大家看到有机会，拼命去努力。如果只有少数人先进，被孤立起来，其实他内心是很恐惧的。我认为金牌奖比例还是太少，华为绝大多数人是先进人物和优秀分子，愿意发钱就发钱，即使发个奖章也好。思想激励不仅是指建立正确思想，还要听得进批评，否则将来公司都听不进批评，都以“世界老大”自居，这是不行的。三、要攻下三、要攻下战战略机会点，不略机会点，不仅仅靠物靠物质质激励，更重要是要培养激励，更重要是要培养战战略系略系统统思思维维。未来信息社会到
6、底是什么样子，人们还没有想象明白，我们也没有想明白。当年我们提出“太平洋管道”，仅仅是在技术上领先了别人一步，获得了战略地位;在企业市场等其他方面，我们还没有获得战略地位。ICT 大数据一定有很多机会，我们一定要占据应该占据的重要机会。现在我们攻不进“莫斯科大环”，仅靠提高奖金包没有用，最重要因为没有建立起系统思维结构。所以，我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利海峡，还要造港口等这么多系统工程，才体现战略胜利。但是华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。我们梳理出战略沙盘 68 个战略机会点时，就发现缺少攻占战略机会点的指挥官。因此战略机会点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。我们公司为什么缺少系统性思维?因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。
