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1、预算管理制度预算管理制度一、一、总则总则1、为保证经营目标的顺利实现，集团实施预算管理，以加强各公司经营管理工作的前瞻性和计划性。2、为规范预算编制工作，保证预算工作的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，制定本制度。二、二、预预算管理和算管理和组织组织1、预算管理的原则（1）、一致性原则，预算必须服务于公司经营目标的实现，各部门预算必须以公司经营目标为编制的出发点和依据；（2）、可比性原则，不同预算期间相同的预算项目，以及不同部门相同的项目，应采用相同的假设和测算方法，确需改变的，应加以说明。（3）、全面性原则，公司所有交易或事项均应纳入到预算管理体系中，原则上不得存在游离于预算之外的交
2、易或事项发生；（4）、合理性原则，各公司及其相关部门在确定经营目标，以及相关预算指标时，应遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算指标，保证预算在执行过程中的切实可行；（5）、统一性原则，经营目标由集团总部和各公司协调确定，各公司的具体预算指标按经营目标分解确定，并由各公司相关部门统一进行调整和平衡。2、预算管理组织体系包括总经理办公会议、预算管理领导小组、公司各职能部门和财务部。（1）、总经理办公会议，在公司预算管理中居于主导地位，负责预算期经营目标的确定，制定预算管理办法，以及预算考核方案；（2）、预算管理领导小组，实际执行预算的编制，由总经理及各部门负责人组成，负责预算目标的分解，预算编制
3、方案及时间节点的确定，以及各部门预算目标的调整和平衡等工作；（3）、公司各职能部门，负责本部门范围内专项预算目标的制定和分解，以及本部门范围内预算的实施和考核方案的制定及执行；（4）、财务部，负责在各部门专项预算的基础上编制财务、资金预算，形成预算报告，并拥有预算结果最终的调整和平衡的职能。（5）、内部审计部门，对于预算的执行、分析以及考核独立发表意见，原则上各公司及其相关部门和人员不得干预。3、预算的形式（1）、根据管理水平的实际情况，暂实行固定预算形式，公司经营目标和相关预算指标在预算期内不作调整，仅对差异部分作分析说明；（2）、经营目标以利润为主，并兼顾对现金流量的关注。公司在确定经营目
4、标时，以经营利润作为首要指标，并且兼顾实际现金的流入，保证公司的现金持有量，提高支付能力；（3）、预算期间按公历年度的起止时间确定，以保证和公司经营管理以及财务核算口径相一致；（4）、经营目标和各项预算指标在空间上的分解以各职能部门为准，部分涉及全局性，且无法具体分解至各个部门的指标，由预算管理领导小组确定，并全部划归某个经办的部门执行。（5）、经营目标和各项预算指标在预算期内时间上的分解以月度为准，在考核上采用预算期内的各分期和年度考核相结合的办法。4、预算管理的体系根据公司实际，在经营目标确定后，以销售预算为起点，为实现经营目标编制专项预算及最终的预算报告，形成预算管理的体系。（1）、销售
5、预算，同时编制销售的现金流入和应收项目的预算；（2）、销售费用预算，同时编制对应的现金流出和应付项目预算；（3）、生产预算，根据销售预算和产成品库存目标进行编制；（4）、直接材料预算，根据生产预算和原料库存目标进行编制；（5）、直接人工预算，根据生产预算和相关工时定额编制，没有工时定额数据的，可以按预算期上一年度单位产品实际人工费用分析编制；（6）、制造费用预算，根据生产预算和相关工时定额编制，没有工时定额数据的，可以按预算期上一年度单位产品实际制造费用分析编制；（7）、产品成本预算，根据生产预算和产品库存目标编制；（8）、采购预算，根据直接材料预算和原料库存目标编制，同时编制对应的现金流出和
6、应付项目的预算；（9）、存货预算，根据生产、直接材料、采购预算及存货管理目标编制；（10）、管理费用预算，根据各部门确定的相关后勤费用计划或预算编制，同时编制对应的现金流出和应收应付项目的预算；（11）、其他业务及营业外收支预算，根据公司经营范围和所处经济环境编制，无法确切进行预计的，可以按预算期上一年度实际发生情况分析编制，同时编制对应的现金流转和应收应付项目的预算；（12）、税务预算，根据以上预算项目的涉税部分及公司所处经济环境编制，同时编制对应的现金流转和应收应付项目的预算；（13）、现金预算，根据以上预算涉及现金的部分及现金管理目标编制；（14）、投融资预算，根据公司经营目标和现金管理
7、目标编制；（15）、预算报表，根据上述相关预算及预算期上一年度相关项目期末余额编制，为保证相关报表的逻辑关系正确，财务部有权进行调整和平衡。各环节之间关系图如下：图例说明：1、 表示涉税业务流程；2、 表示生产成本业务流程；3、 表示现金业务流程；4、 表示存货业务流程（只涉及存货实物指标）；5、 表示生产预算的业务流程6、 表示预算报告的业务流程；三、三、预预算算编编制流程制流程1、预算期经营目标及相关控制指标的确定（1）、本项工作由总经理办公会议负责；销售预算生产预算采购预算期末库存预算直接材料预算制造费用预算直接人工预算产品成本预算其他业务及收支预算管理费用预算销售费用预算税务预算现金预
8、算投融资预算预算报告（2）、根据公司发展战略或规划，制定预算其要达到的相关目标，其中最主要的是利润和现金净流量指标；（3）、在确定主要指标的同时，可以确定其他控制指标，比如资产规模、负债比率、存货水平及税负水平等；（4）、制定预算管理的基本办法或制度，以及相关的监督和考核办法；（5）、将上述的制度或办法，经营指标及其说明形成预算目标文件下发预算管理领导小组和相关职能部门，作为预算编制的指导性文件。2、预算目标和各环节工作的分解（1）、本项工作由预算管理领导小组负责；（2）、对预算目标文件中的预算目标、控制指标等按实际业务进行分解，形成统一的预算管理表格，供各部门编制专项预算使用；（2）、按公司
9、确定的经营目标和相关控制指标，按预算编制流程和各部门在实际工作中的职责，对目标和各环节的工作进行分解，确定具体的执行部门；（3）、确定预算数据的收集、测算的原则和方法，并对各部门或环节的时间节点进行统一规范和说明；（4）、以上工作完成后，形成预算编制手册，经总经理会议审批后，下发各职能门，据以编制本部门或环节的预算。3、各专项预算的编制（1）、本项工作由各相关部门具体负责；（2）、各部门负责本部门范围内的预算目标的分解和预算编制的执行，相关的数据指标、测算方法和标准等，按预算目标文件和预算编制手册的规定进行，确需更改的，必须经上级部门批准并通知其他部门；（3）、各专项预算形成后，各部门应编制专
10、项预算报告经本部门负责人签字确认后，上报预算管理领导小组，报告应至少包含以下内容：A、专项报告的名称、涉及的内容；B、预算数据和测算方法；C、预算数据中涉及现金、债权债务和存货的变动金额；D、本专项预算所处的预算工作环节，以及上游环节对本环节的影响，提醒下游环节应注意的事项等；4、预算数据的汇总平衡（1）、本项工作由预算管理领导小组负责；（2）、按预算目标文件和预算编制手册的规定对各专项报告进行审议，对其中不符合编制规定的地方要求编制部门进行修改或说明；（3）、对各环节涉及的专项报告进行衔接性审查，对无法衔接的地方要求相关编制部门进行修改，或经讨论确定后修改与之相关预算指标，并要求涉及的各环节
11、重新确定本环节相关数据；（4）、以上审查无误后，将各专项预算进行汇总，将汇总后得出的数据指标和预算目标文件中相关的预算目标或控制指标进行比对，对其中的差异进行分析，并决定是否修改相关预算指标或要求修改专项预算；5、财务预算的编制（1）、本项工作由财务部负责；（2）、按各专项预算编制财务和资金预算，形成财务预算报告并提交预算管理领导小组审核；（3）、财务部有进行预算总体平衡和调整的权力。6、预算的批准及下达（1）、以上工作完成后，由预算管理领导小组形成预算汇总报告，将财务预算及各专项预算报告附后报总经理办公会议审批；（2）、总经理会议审批完成后，由预算管理领导小组负责下达各部门执行。四、四、预预
12、算的算的执执行与分析行与分析1、预算的执行（1）、预算的执行部门按预算编制手册中确定的专项预算或预算环节的编制或执行部门确定；（2）、各部门应将本部门专项预算在岗位和时间节点上进行分解细化，形成切实可行的执行方案；（3）、在进行岗位分解时，应明确每一项指标的具体负责人员，部分全局性且无法明确划分的，由部门负责人作为责任人；（4）、在进行时间分解时，按实际业务发生的规律和特点进行预计，无法进行预计的，可以按预算期间平均分解或作为年度指标汇总进行；（5）、在分解预算的同时，制定出本部门的考核方案；（6）、预算分解及考核方案制定完成后，形成本部门的预算执行方案上报预算管理领导小组备案；（7）、预算执
13、行中，除以财务部的核算数据为准外，各部门应做好本部门预算执行情况的统计工作，以弥补财务核算数据无法涉及到的部分。2、预算分析（1）、各部门应定期对预算执行情况进行分析，分析的期间应与预算期的时间划分相一致；（2）、在进行分析时，一方面要分析实际发生产生误差的原因，另一方面也要分析预算指标测算中存在的问题，从而为后续的预算编制提供参考；（3）、相关预算指标分解至各分期的，按分期的执行情况进行分析，如果有较大误差但预计年度误不大的，应对后续的执行办法或方案加以说明；（4）、对于无法确切分期，以年度指标进行考核的，进行分析时按实际执行情况进行分析，并对后续执行情况加以预计；（5）、各部门预算分析完成
14、后，将本部门或本环节的执行和分析形成专项预算分析报告上报预算管理领导小组；（6）、预算管理领导小组根据上报的分析报告，编制公司的预算分析报告，并提交总经理办公会议。3、年度预算分析（1）、年度终了，各部门对本部门或本环节的专项预算进行汇总分析，对其中重大异常项目做出详细说明，重大异常项目指符合以下条件之一的项目：A、实际执行金额比预算差异超过 10%（含）以上的；B、预算中没有安排的项目实际有发生，或预算已安排实际未发生的；C、实际发生总额与预算相比，虽然总额差异较小（10%以内），但在时间分布上差异较大的。（2）、各部门预算分析完成后，将本部门或本环节的执行和分析形成年度预算分析报告上报预算
15、管理领导小组；（3）、预算管理领导小组根据上报的分析报告，编制公司的年度预算分析报告，并提交总经理办公会议；（4）、各部门及公司的汇总年度预算分析，应根据预算执行的实际情况进行趋势分析，提出下一年度的预算目标。五、五、预预算的控制与考核算的控制与考核1、预算控制（1）、预算指标是和一定的业绩考核相关联的，一般不得突破标准的限定，各部门在制定绩效考核方案时，各项预算指标应作为主要依据；（2）、涉及费用的考核方面，在预算期内各分期实际有较大差异的，可以结转至下一分期，但不得跨年度结转；（3）、确需突破预算控制指标的，由相关部门提交申请文件，并经总经理办公会议讨论后批准，并通知相关部门配合执行；（4
16、）、基于管理实际，公司采用固定预算方式，预算指标在预算期内不得调整，突破控制指标的额度不修改原预算指标体系，在分析时特别说明即可。2、预算考核（1）、各部门内部的考核方案由本部门拟定，报总经理办公会议批准，公司对各部门或环节的考核方案由总经理办公会议制定；（2）、考核以部门负责人为第一责任人；（3）、在进行考核时，需剔除不可控因素或已经确定的在制定预算控制指标时明显不合理的因素；（4）、预算指标在时间控制上的考核，按分期考核和年度汇总考核相结合的原则，根据公司目前的实际管理现状，以年度考核为主。六、六、预预算算报报告告1、预算工作完成后，以及后续的执行、控制和考核，均应形成相应的书面报告，以体现预算工作的权威性和严肃性。2、预算报告的组成（1）、预算报告应以文字叙述和表格相结合的形式编写。（2）、报告内容以财务预算为主体，预算形成的资产负债表、利润表、现金流量表必须体现在预算报告中。（3）、各专项业务预算作为财务预算编制的基础，应包含在预算报告
