《不要为了迎合资本市场而并购—一位买家的忠告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《不要为了迎合资本市场而并购—一位买家的忠告（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 8 月 1 日消息，近日由浙报集团主办、传媒梦工场承办的“2013 年中国新媒体峰会”如期举行。在互联网公司并购案频频发生的同时，传统媒体也没有放慢向新媒体转型的步伐。前不久，浙报传媒以 20 倍市盈率 32 亿元全额收购盛大旗下的杭州边锋、上海浩方两家公司交割完成，预示着其新媒体转型之路越走越远。浙报传媒是浙报集团旗下的 A 股上市公司，近年来活跃于新媒体投资和并购市场。浙报传媒负责投资业务的董秘李庆在会上表示，无论是对边锋和浩方的收购，还是博瑞传播去年宣布收购腾讯旗下游戏谷，掌趣完成对动网先锋的收购，大唐电信并购要玩娱乐，都表明了传统媒体向新媒体转型积极进取的意向。李庆认为，对于国内文化
2、产业的并购来说，主要有三个目的：1. 获取用户百度收购 91 无线是典型以获取用户为目的，百度在桌面互联网搜索地位较高，而在移动端缺位，收购 91 无线恰好填补了移动互联网这一入口。2. 获取内容华谊兄弟与广州银行的并购、博瑞收购腾讯旗下游戏谷则是出于获取内容的考虑。3. 优化财务报表 中国证监会对 A 股公司有特殊保护作用，在国内设计重大资产重组层面的收购，原则上会有 15 倍市盈率的窗口质保。在李庆看来，媒体和文化产业的并购与其行业特征不无关系，前期做内容需要巨大投入，而一旦形成产品，在数字化时代的复制成本几乎为零，这也就意味着它们先天就具有较强的并购扩张动力与潜力。李庆还说，媒体和文化产
3、业的并购成功的关键还是在于文化的融合。李庆在会上谈到，文化产业并购时需注意以下两点：李庆还表示，我国的传媒和文化产业并购具有一定特殊性，主要原因有以下几点：1. 政策性传媒管制和技术发展的矛盾主要是指我国媒体分业态、分区域管理和现代全媒体技术之间的矛盾。百度、阿里、腾讯等互联网巨头都在积极在新媒体领域布局，而随着互联网技术的发展，原有媒体边界正在变得模糊，所以体制内、外媒体之间的融合，协同发展和政策方面的滞后，都可能会构成相应的冲突与矛盾。2. 中国资本市场对于文化产业并购的探讨文化产业普遍是轻资产，通过收购会产生巨大商业问题。在未来，商业会成为并购的潜在定时炸弹。目前来看，并购会产生财务协同
4、带来的估值上升，但在未来如果被收购的企业利润达不到承诺或者预测的标准，就会带来巨大亏损。估值标准也是需要探讨的问题。国内对文化产业，尤其是 A 股市场的估值标准还仅限于利润，相对海外比较流行的以用户数或者未盈利情况下的估值标准，如何在国内资本市场进行并购，这一问题还有待突破。3. 方案选择和工具选择目前国内对文化产业进行收购有两条路径，一是按照上市后重大资产重组的换股模式进行，二是选择非公开发行股份，用募集资金进行收购。而这两种方案都会为收购带来一些不确定性。4. 是并购时机的问题整体传媒市场较热，给一些上市公司带来并购压力，因此切忌为迎合资本市场而进行并购。因为在股价较高时并购会面临内部交易
5、，一旦核查出现问题，会给企业形象带来极大损害。以下为李庆演讲实录：2013 年是中国媒体产业并购发展很快的一年，我们首先看一下今年发生大的并购案。最近发生最大的案例就是百度 19 亿美金收购 91 无线，百度今年可能是整个并购行业的大热门，前期还 3 亿美金收购了PPS。百度积极的收购在于自身互联网的焦虑感。我们知道在 BAT 三架马车里面，百度在移动互联网的布局相对比较迟缓，其本身移动互联网产品的开发严重滞后。腾讯有自己的微信，阿里最近和新浪也有比较大的动作，并且电子商务向移动端迁移速度比较慢，所以阿里并不是特别着急。而对于百度来看，在移动端的搜索技术怎么和移动产品相结合是一个比较大的压力，
6、所以加快了并购的步伐。对于传统媒体来说，2013 年除了浙报传媒完成 32 亿左右对边锋和浩方收购以外。另外博瑞传播去年也宣布 10 亿人民币收购腾讯旗下游戏谷。目前掌趣完成了对动网先锋的收购，另外华谊兄弟正在进行被广州银行的并购，大唐电信也公告了收购页游公司的想法，这些普遍反映了传统媒体往新媒体转型积极进取的意向。对国内文化产业并购主要有三个目的。第一是获取用户。百度的收购是典型的获取用户，因为百度在桌面互联网搜索地位比较高，但在移动端的缺位，所以急需收购 91 移动互联网的入口;第二是获取内容，类似于华谊兄弟、博瑞的收购是以获取内容为主要;第三是优化财务报表，这属于 A 股公司的特例。因为
7、中国证监会对 A 股公司有特殊的保护，在国内涉及到重大资产重组层面的收购，原则上是有 15 倍市盈率窗口质保。从媒体和文化产业来说，先天具有比较强并购扩张的动力和潜力，这跟行业特征是比较匹配的。媒体产业也好，文化产业也好，先天高内容研发成本和低边际复制成本是匹配的。也就是说，前期做一个内容需要巨大的投入，一旦形成了产品，在数字时代复制成本近乎于零。分发网络的广度决定收入大小。比如腾讯，腾讯是国内最大互联网用户平台，腾讯上面有大量页游和端游，很多游戏公司主动选择被腾讯购并无非是利用腾讯广阔的用户资源进行分发。腾讯本身也主动进行一些收购，像最近收购了英雄联盟制作商 RiotGames，马化腾自称也
8、是最成功的跨国购并。媒体和文化产业的并购成败关键点，其实核心还是文化的融合。具体看三个按成熟市场的案例，因为在国内，包括我们都还在从并购到整合的路上，所以我们先选择一些国际上的案例。从全球范围来说，传统媒体在并购方面最成功的玩家就是迪斯尼公司。迪斯尼公司在 1996 年以 190亿美元收购 ABC，随后在 2000 年收购了 ESPN，2011 年又收购了福克斯家族频道并将之重命名为 ABC 家族。这个收购主要是基于电视渠道上面的扩张，我们知道迪斯尼本身是一个内容性企业，在动漫这块具有核心价值和优势，他们在渠道方面快速布局也符合扩大分发渠道的特征。2006 年开始迪斯尼重新进入内容并购，最成功
9、的并购是 2006 年收购皮克斯动画工作室。通过这个收购迪斯尼成功介入了和苹果的长期战略合作，今年迪斯尼产品也是 Iphone 上面重量级的产品。其后收购了 Marvel 公司，去年又收购了卢卡斯电影公司。迪斯尼并购的特点，他的并购战略相当清晰，对并购应用是非常谨慎，而且始终重视收购背后的战略意义。值得一提的是迪斯尼对这些收购对象，尤其对皮克斯的收购都是基于多年的合作，所以本身在收购上面的战略是比较谨慎的，而且收购主要集中在其擅长的电影、电视和少儿主题娱乐领域，也充分考虑了并购後公司在制度、战略文化上的管理。 接下来分享一个购并失败案例。美国在线-时代华纳并购被称为世纪并购案例，也是新媒体和传
10、统媒体整合案例，但最终是一个比较差的结果。21 世纪初美国在线和时代华纳合并，合并以后的 2002 年 Q1 两个公司亏损达到 542.2 亿美元。其实在并购完成以后，美国在线时代华纳的市值下跌了 90%，而最后导致美国在线从时代华纳剥离。这个失败的案例，我们分析下来有些外部因素。主要是合并期间经济环境的影响，因为美国正好在2000 年进入所谓互联网泡沫期，在他们合并后泡沫正好破裂，所以在资本市场产生影响。同时这个并购经历了比较长的垄断审核，这个审查本身对公司合并和业务趋势发现构成了影响。最核心的互联网行业发展的时代变革，因为美国在线类似于中国电信的接入服务，而随着互联网技术的发展，接入在整个
11、互联网地位已经有所下降。美国在线本身发展的下滑，但当时又是美国在线主导收购时代华纳，所以后续美国在线整个地位的下降，在整合好的公司内部的影响逐步弱化，而时代华纳反而成为后续公司的主导，并最终把美国在线踢出了这个体系。我们觉得经营策略的业务模式调整和业务资源整合是常规经营问题，但最大问题还是企业文化的冲突。一个互联网文化的公司和传统文化的公司融合，本身存在比较大的问题。这样两个巨头之间的合并本身就孕育着比较大的风险。第三个是从成功到失败的案例新闻集团。新闻集团在 20 世纪 50 到 80 年代从一个报业杂志成功介入了影视领域。最成功的收购是 20 世纪 80 到 21 世纪初进入到美国的广播影
12、视业，至今旗下 21 世纪福克斯电影都有比较强的影响力，当然在亚洲这块收购不是特别成功，尤其对星空卫视的收购，目前把主要控制权转让给华人文化基金。21 世纪初也有一些成功的收购，比如对道琼斯的收购，对华尔街日报的收购，目前来看还是比较成功的。但是对 myspace 收购是最大的失败，这其实也是有一定的文化冲突。myspace 曾经是美国社交网络的巅峰地位，在巅峰期没 facebook 什么事。但我们也了解到新闻集团对 myspace 进行收购以后，错误的把他列入很大的业绩考核要求，在这个时代应该是尽快扩张用户规模的时候。新闻集团对 myspace 业绩要求影响了他用户扩张，而给 faceboo
13、k 一个可乘之机。从成功到失败几个因素的考虑。从集团发展的长期通盘考虑，新闻集团原先的思路是正确的，因为澳大利亚虽然地域比较广，但人口是极少的地方，所以在跨地域跨产业思路上面是比较超前的，提早进入欧美市场，也迅速切入到电视领域，这是他前期成功的因素。失败的因素，第一并购过于频繁，难免会有失手的时候。另外是新媒体转型失败，其实也是文化方面的冲突。在文化产业并购方面总结下来，首先要有清晰的战略，充分考虑企业真实需求和长远发展，选择有助于企业在细分行业纵深探索的并购标的，最忌讳的是有并购无征购。第二是稳扎稳打，战略上要讲求稳健避免过渡骚扰，陷入跨行业条约的泥沼，充分重视后续的整合，特别是企业文化的融
14、合。比较一下股价，迪斯尼目前市值接近 1 千亿美金，从 2000 年以后股价持续上涨。事实上迪斯尼现有的市值水平已经接近于新媒体公司的市值水平，而时代华纳最低的时候下跌到近 90%，目前在原来最高点的 50%。接下来跟大家分享一下中国传媒和文化产业并购特殊性的问题。第一，政策性传媒管制和技术发展的矛盾。我们国家媒体分业态、分区域管理和现代全媒体技术，尤其是信息技术发展带来媒体融合的要求，也就是媒体管制和技术进步的矛盾。现在 BAT 都在积极进入新媒体领域，其实随着互联网技术的发展，原有媒体边界正在变模糊，所以体制内媒体和体制外媒体之间进行融合，甚至协同发展和政策方面的滞后，可能会构成相应的冲突
15、和矛盾。具体我们也看到政策在做一些变化。比如新闻出版总署和广电总局的合并，以及国家对三网融合情况下互联网电视的发展以及最近频繁发生的体制内媒体和体制外媒体之间进行的并购，不过我们现在还不大看得到非主流媒体(体制外媒体)对体制内媒体的购并。第二，中国资本市场对于文化产业并购的探讨。文化产业普遍是轻资产，通过收购会产生巨大的商业问题。商业未来会成为并购的潜在定时炸弹，目前来看，可能并购的时候会产生财务协同带来的估值上升。但未来如果被收购的企业利润达不到承诺或者达不到预测的标准，会带来巨大的亏损。估值标准的问题，国内对文化产业，尤其 A 股市场的估值标准还仅限于以利润为估值的标准，相对海外比较流行的
16、用户数或者在没有盈利情况下的估值，怎么在国内资本市场进行并购，这一块还有待突破。第三，方案选择和工具选择。国内目前对文化产业进行大的收购有两条路径。一个是走上市后重大资产重组这种换股的模式。一个是选择非公开发行股份，用募集资金进行收购。当然这两种方案对于文化产业收购本身都会带来一定的不确定性。首先收购的流程时间比较长。前面也讲美国在线和时代华纳的案例，由于美国反垄断审查导致企业整合滞后，而最终导致两者融合的失败。那么国内不是说反垄断审查的问题，是中国证监会审查的问题。这个审查如果按一年周期来说还算比较正常，比较快的，有时候会到一年半、两年，那么对被并购标的会处于非常尴尬的境地。因为互联网企业是日新月异的，这个发展如果在一个不确定的周期维持太长的话，其实并购标的本身的价值就会下降。客观的说，浙报选择边锋和浩方用非公开发行的方案，这在当时可能是唯一的选择吧。但未来可能未必会用这种方法，因为周期太长，而且相应的披露压力以及变动的压力和不确定压力都会比较大，所以未来可能有并购基金或者债务收购等其他方式，加上浙报通过这次收购以后，资产规模和净资产规模都达到比较高的标准
