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1、动态竞动态竞争大争大师师三堂三堂课课“有没有什么问题，现在让你晚上睡不着觉？”2010 年 12 月中旬，国际动态竞争理论大师、出生台湾的陈明哲，向台下一群大型金融业高阶经理人提问。他喜欢用简单易懂的问题，带领听众思考：“什么是竞争？”问什么是竞争，对每天都要思索如何与竞争对手打仗的企业领导人来说，岂不是太过简单？问题简单，解答却不容易。这个让陈明哲花了整整 30 年，寻求答案的问题，使他成为近年最红的策略学说“动态竞争理论（Competitive Dynamics）”的先驱研究学者，不仅成为国际间第一位三度获得国际策略管理学会最佳论文奖，以及顶尖学术期刊管理评论最佳论文奖的人，目前更担任全球
2、有两万名会员的国际管理学会（Academy of Management）准主席（即将在 2012 年上任）。第一课 如何辨识竞争对手想拉开差距，反招新敌人动态竞争理论，是过去 20 年来，策略管理学说最重要的三大研究主轴之一，之所以受到重视，在于它突破了 1980 年代，以策略竞争大师麦克波特（Michael Porter）为主流，以产业与优势竞争为核心的分析方法，将动态竞争的概念，引入研究领域。如果说，波特在相对静态的产业环境下解答了， “企业面对竞争对手，怎么做得更好，或更不一样。 ”那么，陈明哲钻研的动态竞争理论则进一步回应了，在急遽变迁的商业环境之下， “企业可以怎么做，来快速回应环境
3、与对手。 ”因而重新定义了企业竞争最核心的三堂课：“如何辨识竞争对手”、 “如何分析竞争对手”以及“如何掌握竞争对手动态”，追求最后的成功。陈明哲拿知名的刮胡刀品牌吉列（Gillette）在 90 年代面临的两场商战为例，说明竞争对手并不经常如企业所设想的，那么容易辨认。吉列刮胡刀在 1980 到 1990 年初期，因为发明可抽换刮胡刀刀片的明星商品 Mach，而成为市场赢家。当时它的主要竞争对手舒适牌（Schick）刮胡刀，只能扮演市场后进者。这场战役，看来吉列是占了上风，然而，吉列没有想到，当它决定在 1996 年购并金顶电池（Duracell）后，却为它引来事前完全没有想到的竞争者劲量电
4、池（Energizer）。1996 年正是吉列最为赚钱之际，当时全球一年要用掉 200 亿片的刀片，其中的 30是吉列公司生产的，满手现金的吉列公司开始思索多角化经营，以 78 亿美元收购金顶。当时的吉列年报指出，两个品牌有高度国际市场互补性，购并案可以扩大两个品牌的销售通路，带来更大的经济规模优势。有趣的是，这一回合的竞争，在吉列的设想之中，无非是拉开与对手舒适牌的实力，所下的一手棋，不料，却引来金顶电池的竞争对手劲量的疑虑。劲量接着回头购并了舒适牌刮胡刀，第二回合捉对开打的，变成了吉列与劲量，本来是单点竞争的局面，顿时变成了多点竞争，完全是料想之外。陈明哲再以台湾面板厂遭到欧盟重罚，韩国三
5、星却全身而退的事件为例。第二课 如何解读竞争对手站在对方角度思考是关键2009 年 11 月鸿海购并奇美电时，当时媒体报导的焦点都是对友达的影响，鲜少有人注意到，鸿海购并奇美电在价值链整合上，直接威胁了三星。站在三星的角度看，是它被打了一拳，日后势必要反击，问题只是何时反击，在哪里反击。有趣的是，如果回顾 2009 年 11 月 14 日，群创与奇美电合并记者会，鸿海董事长郭台铭谈起合并效应时，曾经表示：“李在熔（三星集团第三代接班人，现任三星电子总裁）明天一定会送 e-mail 给我。 ”显示鸿海并不是没有预料到，三星从此之后会将奇美电视为竞争者，然而却没有料到，三星回击的方法，竟然是向欧盟
6、告密。陈明哲指出，动态竞争理论讲的就是，竞争是你来我往的，有动态与相对性， “当我动态竞争打一拳出去，对手会不会回击，如何回击，是一拳？还是一拳加一脚？是打同一部位？还是不同部位？是现在反应？还是以后反应？”三星与奇美电带给 CEO 的启示是，不仅要自问，是否已经成功辨认出竞争对手；更要问，你是否成功解读了对手。就像外界直接将奇美电与友达视为对手，一般说来，企业辨认同业的竞争对手，远比辨认潜在的竞争对手来得容易。然而， “如果从资源的角度来看，FedEx 的对手，不只是 UPS，或是 DHL（知名快递业者）等，而是在物流系统具有全球优势的沃尔玛（Wal-Mart）。 ”陈明哲说明，随着观点不同
7、，竞争者定义自然也有所不同。因此分析对手的第一步，是先就市场的共同性，以及资源的相似性，界定出竞争者。第二步则是针对竞争者做捉对的分析，就驱动竞争行为的关键因素“对手是否觉察到竞争？”“对手是否有动机竞争？”“对手是否有能力竞争？”这三个要素，是驱动对手采取行动的关键，缺一不可。重点是，分析这三大要素时，必须站在对手，而非自己的角度来思考。接下来，第三步才是分析对方发起攻击，以及己方做出反应的可能性。最好，能够在这个过程里，降低对方的竞争意识，或建立起自己的反击能力，换句话说，就是建立“反击障碍（Response Barriers）”，让对方低估你的实力，或高估竞争的困难，而降低回击意愿。有太
8、多成功企业，都是利用“反击障碍”，降低对手敌意，为自己争取建立竞争优势的时间。第三课 如何掌握对手动态让强者没动机回应是最高招陈明哲指出，一般说来，厂商对于直接竞争对手的察觉程度很高，例如，可口可乐与百事可乐，宾士与 BMW，对实力差距很大的企业，不会投以太大关注。然而，美国最大的市调资料库 Market scan曾经详列各个产品别主要厂商的市占率，结果发现，原本市占率小到仅有 0.5到 5，被列为“其他”、连名字都不受关注的小厂业者，经常在几年之后，大厂才忽然发现，其他类中的市占率已经达到20。像是全球零售巨擘沃尔玛，在 1962 年创立初期，到 1980 年中期，有长达 20 年的时间都避
9、开 K-mart 等主要零售商布局的大城市，不直接冲突，同时，着力于物流与资讯系统的实力。等到 K-mart 等竞争对手注意它时，沃尔玛已经凭借资讯与物流的优势，建立了对手无法赶上的“每天最低价”竞争门槛。“不管是 Apple（苹果电脑）的第一代 iPhone 或是宏达电的阿福机，一开始推出时并没有受到主要手机大厂立即而重大的回应，原因并不是没有察觉，或是没有能力回应，而是没有动机去回应。因为当时智慧型手机并不是市场主流，但是 Apple 一推出第二代iPhone，却打破了高阶与低阶手机的疆界，引爆了一场原本就一触即发的产业竞争。 ”陈明哲以企业案例说明，企业在实力较弱时，如何壮大竞争实力的心
10、法。他的动态竞争理论融合东方思维、西方实证法声东击西、避实击虚、暗渡陈仓，陈明哲分析企业竞争的思维，带有中国人的竞争策略观。这套不同于西方的观点，让他得以在中国市场崛起的今天，成为东西管理学界的桥梁。西方企业常向他求教东方观点，而在两岸的企业，则借重他对西方思维深入的阐述。陈明哲大学毕业之后到美国念书，近 30 年的时间持续投入动态竞争领域研究，从没有改变方向。他伏案用美国航空业累积 20 年的资料库，建构动态竞争理论架构。用的虽是西方实证科学法，然而在大学时，跷课去上的国学课，四书五经、诸子百家，却悄悄发酵， “年轻时不懂，但现在我觉得，谈组织变迁，没有比董仲舒的春秋繁露更好的了。 ”（动态
11、竞争：为策略管理 3 大研究主轴之一。其观点不以产业作为分析竞争的唯一范畴，强调竞争者本身你来我往，各波攻击与反击是竞争的基石，所有竞争优势都是暂时的，对竞争对手与范畴有全新定义。 ）自己问自己Q1.我有多了解自己？认识对手前先定义自己，界定你的营运范畴与主要市场。Q2.我认识自己的竞争对手是谁？有相同市场或相似客户的企业才会捉对厮杀？看看麦当劳卖咖啡让星巴克措手不及，再想想自家企业的对手是谁！Q3.我有多了解自己与对手的市场？已占据的市场或想进去的市场，先分析每个市场的重要性，接着把每个对手拿来与自己做成对的两两比较。Q4.我和对手掌握的资源有多相似？与竞争对手要比的不只是有形资源，更要比品牌、知识、创新、产业关系等无形资源，并尽可能量化。Q5.竞争对手跟我有多接近？市场与资源重叠性高，是最明显的对手，而资源相似、市场重叠性少的可能是潜在对手；资源与市场重叠性都低，即使处于同一产业，也不见得就是竞争对手。Q6.对手了解我多少？当对手看不见、看不懂或看不起你时，你的竞争行为比较不会引发反击。Q7.当我采取某一行动，对手会如何反应？把你和对手两两捉对，分析洞察力、动机与能力，除非对手具备这 3 项驱动要素，否则它不会采取竞争行动。Q8.对手如果反应，我应该如何回击？保持低调，跳出对手视线或与竞争对手合作、开拓新市场。目的在让对手忽略自己时，建立己身优势。
