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1、企业的未来和未来的企业 相对的个体要在客观环境下生存发展的两种选择分别是：1、改变环境； 2、适应环境，改变自己。从这个角度来讲，市场中的企业组织可以分为两大类 别：进化型企业组织与非进化型企业组织。进化型组织的特点是：善于打破固 有认知，尊重客观事实，经常审视自己，摒弃偏见，乐于接受可以使组织变的 更完善与美好的事物，良性的组织变革、进化在制度与文化的力量下成为了常 态。反之，非进化型组织的特点则是从思维到行为都相对封闭、保守，多按照 惯例与意识习惯行事，没人愿意，或根本没有意识去改进组织和个人。这样的 组织结构多数权力集中，等级森严，机械的制度化，同时伴有严格遵循制度与 控制的企业文化及根
2、深蒂固的思维方式。 非进化型组织曾经在工业社会发挥了巨大的优势，这种组织形态可以保证 商品生产的质量，提高生产力，增加组织稳定性，继而降低市场风险。在那个 特定的历史时期与市场环境下，这样的组织具有相对的优势，但是，在当今这 个信息化、多元化，纷繁复杂，变化飞速的市场中，工业时代环境已经作为客 观环境中的一个瞬间一去不反，如果企业还停留在那个社会环境下，依然留恋 与迷信曾经的成功经验，将会被自然法则所淘汰。反观那些进化型组织，在市 场中勇于创新，不断随环境的变化而变革，与市场形成了一种长效的良性互动， 因此，他们从不曾被市场甩下，甚至他们在通过自我进化来引导客观环境的改 变，比如那些引领、创造
3、新市场的企业们，他们将是未来市场中最具有生命力 与发展潜能的企业。 阻碍组织进化的三个障碍 很多非进化型组织都试图进行组织变革与进化，但却遇到各种障碍而失败。 第一个组织进化中的障碍就是迷信过往成功的经验与成绩。在我们企业中这样 的情况很常见，尤其多见于中小企业中，最初因为靠抓住机遇，获得了成功， 但之后一直指望一招吃遍天下，守着昨日的成功经验与辉煌，不肯顺应时代的 发展而与时俱进，这样自然不会发现环境变化背后的机遇与危险。违背市场发 展的规律就如逆水行舟，终将被市场淘汰。 17 世纪西方发明了汽车，逐步对之前的交通工具马车，构成了严重的 威胁。有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择，其结
4、果也截然不同。这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。A 马车 厂老板根据自己的经验判断，汽车的出现对马车是个严重的威胁，于是采用当 初屡试不爽的竞争策略对马车的性能及舒适度上进行改进，而后降低价格， 通过质量提升价格下降的杀手锏以图收复被汽车抢占的失地；而 B 马车厂老板 则没有盲目根据既往的经验进行判断。他冷静分析后认为，汽车取代马车将是 社会进步的必然结果。于是其果断放弃马车的生产，转为生产汽车，避免了被 市场淘汰的厄运，并取得了跳跃式的发展。而 A 马车厂随着马车的退出历史舞 台，也慢慢销声匿迹。 随着社会的发展与进步，市场格局将不断发生革命性的本质改变，刻舟求 剑一
5、样的恪守固有认知，必然导致成也萧何败也萧何的悲剧结果。 第二个阻碍组织进化的障碍是利益相关者的阻挠。在企业中，都无可避免 的存在着最大利益的享有者均集中于权利金字塔顶端的现象。有时甚至是企业 主本人，为了维护现有对自己相对有利的局面而拒绝对企业发动变革。有这样 一个有趣的现象，当一个组织中少数高层领导者不希望变革，而企业中下层成员希望变革时，此时该组织多数真的有必要进行进化整改。 苹果公司的掌门人乔布斯是苹果公司的灵魂人物，作为苹果公司的创办人， 他曾经被股东弹劾，离开苹果公司，多年之后又被聘请回来做掌门。被罢免的 原因是他只考虑自己的利益，他并不在乎金钱，他在乎的利益是权威、自由， 甚至有些
6、独裁。最终下属怨声载道，上演逼宫一幕。没有了乔布斯的苹果进行 了改革，组织竞争力明显提高，但是离开乔布斯这个天才的苹果公司便不算完 整，最后股东们又请回了乔布斯。乔布斯接受改革后的苹果公司邀请，自然要 遵守规则，于是苹果公司经过了阵痛的改革，在乔布斯的带领下，不断创出佳 绩。从这个案例中可以看出，要想从上层进行触动其利益的改革是多么的艰难。第三个阻碍组织进化的障碍是进化中的假象。假象之一就是组织改革进化 的初期是看似错误的，会出现各种问题，如组织变的混乱等。企业在进化与变 革时如同进行一次外科手术，实施时产生的阵痛，比未手术时还要痛苦，生命 体征更加微弱，但是，如果成功则可以恢复健康。外科手术
7、的道理我们都清楚， 可企业组织动“手术”时我们就很难客观清醒的认清这个道理，导致很多如同 手术只进行一半就停止了的现象，这样反倒为组织造成了更大的伤害，而后则 谈变革色变，革新行为成了组织中的一种禁忌，最终只有在原有的形态中徘徊。组织进化的另一个假象 错误估计变革后的组织能力。往往组织成功 变革进化后，我们很难 短时期内准确的计算出组织与客观环境的对比 关系及 位置，往往做出过于激进的行为，导致决策 失误。在市场中，这种现象多体 现为“蛇吞象”、盲目多元化扩张等 ，因此，企业要在市场中生存，实力的 强弱并不重要，而 能够正确认清自己在市场中的位置、分量及相对关系才是 生存发展的关键。 组织进化
8、的六种力量 从古至今，从政治组织到经济组织，能够主动变革的并不多，首先是缺乏 组织进化的意识，更多的是缺乏驾驭组织进化的能力，因为，这种关乎组织存 亡的行为需要有效的战略与战术来配合。笔者以为，有六种力量可以帮助组织 进行成功变革，他们分别是： 1、愿景 2、制度 3、文化 4、领导 5、榜样 6、反推 1、愿景 建立共同的愿景是组织行为的一个重要因素，组织改革这样的大事，如果 没有大多数组织成员发自内心的支持，很难取得成功。比如，在没有见到改革 成效以前或遇到改革困境时，即使曾经的支持者都可能产生动摇。想让大家与 改革者共度难关，只有建立一个共同的美好愿景，以利益为纽带，把大家拉到 自己一边
9、，这样改革将容易顺利突进。 以海尔为例，在张瑞敏先生刚刚接手充斥不良企业文化与习惯的海尔时， 要马上通过强硬的制度来改变企业，可能导致绝大多数员工的抵制，使改革失 败，张瑞敏先生就是先通过描绘一个共同的愿景，而后以文化的形式深入人心，最后形成制度，这样员工非常易于接收。于是，张先生成功地使一群可以用放 荡不羁来形容的员工齐心协力为海尔努力工作。 2、制度 顽疾需猛药，对于非进化型组织中存在着顽固的旧有不良文化与思想，单 靠一个愿景是不够的，必须以法律制度的形式来逆转组织中成员的思维与行为。 在给大家描绘了一个改变后美好的未来并把大家连接在一条战线以后，必须有 科学有效的制度作为组织改革的坚实基
10、础。 由于制度过于刚性，所以，新政不适合一次性全盘推出，这样给组织成员 的压力过大，容易遭遇抵制，应该循序渐进。这就和曾经让黑人穿着西装一样， 非洲的黑人由于文化与习惯的不同，喜欢赤身，一下子要他们穿上衬衫，套上 领带，外面在穿上笔挺的西服，其很难适应，最后干脆不穿了。最后改为一开 始先让其适应穿一件背心，而后添一件马甲，慢慢穿着有袖子的衬衫，最后在 穿上西服，打上领带，由于变化是一点点渐进式的，黑人可以接受，最终顺利 穿着了西装。制度是刚性的，但实施与执行却可以是柔性的，只有刚柔相济才 能使制度顺利推行。 3、文化 组织改革首先用制度来建造基础， 基础形成后则由文化来引导大家从律 法的底线走
11、向更高的文化与道德标准，有文化支持的制度会变的即坚又韧， 两者又可以相互制衡，相互促进。组织进化时的文化导入主要是将变革制度 以文化的形态进行 转化与传达，为改革提炼方法，培养习惯并找到文化层面 的依托。当然，文化幼时也会走在前面，为的就是制度可以顺利推行。 海尔就是管理制度与企业文化紧密结合的，只是海尔的手法更柔和一些 先提出一个理念，而后通过实践在总结提炼出制度，文化在这一过程中自然 形成。以大家熟知的“砸冰箱”事件为例，最初海尔产品的质量很差，次品率 最高竟达到了 8%以上，张瑞敏接管企业后颁布了一些旨在提高产品质量的规定， 但是，刚性的制度与客观环境反差过大时，往往制度无法落实。当时的
12、海尔就 是如此，80 年代初，大家的思维还停留在计划经济体制时期，对于产品质量与 企业竞争力及个人利益之间的关系认识还不清楚，加之适应了旧有的环境与工 作模式，对新规定不理解，不习惯，执行起来即生硬效率也低下。一次，1000 台冰箱中竟然检验出近百台不合格产品，于是引出张瑞敏砸冰箱的事件，由此， 提高产品质量的制度转向了文化层面，员工深刻体会并理解了制度的内涵与重 要性，张瑞敏乘势大讲提高产品质量的重要性与方法，开会讨论，鼓励大家想 办法，出点子，把制度理念化。 不仅要有制度，还要有制度的执行方法，比如，海尔每一条流水线的最终 端，都 增加了一个环节 ，流水线下来的产品 有些贴有 纸条，在海尔
13、 ，这 些纸条 被称为“缺陷条” ，这是在产 品经过各个工序时，工人检查出 上道 工序留下的 产品缺陷后贴上的提示条 ，最后环节上的工人则 负责把这些 缺陷维修好 ，而后把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺 陷”的责任人索赔的依据 ，当产品合格率超过规定标准时， 这个环节的 工人可以获得 一份奖金，合格率越高，奖金越高。慢慢的，不仅员工都认 可了提高质量的制度与理念，更逐步转化为一种文化意识与文化现象，由此， 海尔的质量改进才不断深入。由此可见，制度与文化是相容相生，相互依托的。4、领导之所以很多组织不愿意进 行组织变革，是因为这的确是一件 关乎组织生 死的大事，这就对企业的领导者
14、提出了很高的要求：能力重要，决心和 胆识 更重要。在企业管理实践中常有这样的情况，一个新的措施多是从组织中的 一个部门，或从最底层开始做起，这样做的确可以规避风险，但是成 功率却 非常低，尤其是企业变革这样攸关生死的大事。 组织变革的根本与源头在领 导层，甚至是领军者本身，只有由上至下的变革才是根本 性的，才容易推行 并落实。 在我国的企业中，受传统的 “刑不上大夫，礼不下庶民 ”观念的影响， 组织中往往存在高层的特权，在组织变革这种对 权利集团自身利益产生冲击 的情况下，多会出现分化的特权行为，这必然会使底层员工产生强烈的思想 抵触，继而对企业改革产生反作用力。 反之，如果企业高层带头执行新
15、规， 中、下层员工自然 会心悦诚服的执行。 5、标杆 从古至今，榜样的力量都是强大的，我们可以从榜样标杆身上获得信心， 学习经验。应该积极借鉴其它成功进化企业的经验，甚至借鉴行业外的经验， 这将是一个企业成功进化、发展的重要手段。福特汽车的福特先生就是从屠宰 场的工作流程中受到启发，把屠宰行业流水线式生产引入工业生产中，创造了 规模化工业生产流水线，使生产力提高了几百倍。同时，借鉴榜样标杆的力量， 不仅可以使我们站在一个相对较高的起点上起步，也能让我们少走很多弯路， 对于期待进化的组织来讲，榜样带给我们的信心也十分重要。 6、反推 在一个相对保守的组织中，做出一个决策往往 会瞻前顾后，考虑决策的 各个环节是否违背固有原则 、利益等，一旦触及，即马上回避或否定决策， 这样必然导致有效的决策往往胎死腹中，这样的思考路径也永远不会发现或 反省组织的错误，而这又恰恰是非进化型组织的通病 。如果做一个决策前先 考虑组织的制度规定、惯例、潜规则、利益与违反的代价等，决策的思路将受 到严重的局限，甚至决策无法进行。反之，如果以结果为导向，尊重客观事实， 不受主观影响，以寻找问题解决方案的方式，反推能够达到目的的手段，则无 论是在内部管理还是外部营销活动中，都会大大增加成功与创新的可能。 （作者：史光起）
