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1、中小企业，你为什么长不大中小企业，你为什么长不大中小企业，你为什么长不大？为什么做了 10 多年，依然还没发展起来？是营销的问题嘛？如果是，那它也不可能存活 10 多年。很多老板两眼只盯着销售，殊不知，还有比销售更大的局需要他去思考，这个局就是组织。今天和大家聊聊组织设计，一个中小企业如何突破组织天花板，从业务能手到组织高手，向组织要发展、要未来。先有组织，后有组织理论先有组织，后有组织理论组织对于我们大家来说，其实并不陌生。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。当你到了入学年纪的时候，你会进入学校，学校里面有又不同的年级和班级；当你毕业后，你会进入公司，开始你的职业生涯。无论是学校、班级还是公
2、司，都属于组织范畴，只不过，我们更熟悉商业化的公司，更多的以企业经营管理的视角去解读组织。应该说从人类社会化的那一刻起，就有了组织，只不过组织理论及设计是工业化大生产后的产物，因为工业化带来的是商品经济的繁荣及商业社会的快速发展，而对于商业社会而言，提升效率是商业社会要解决的命题，对组织的研究及设计能够有效的解决这一问题。现代意义的组织理论相应而生。组织管理，现代企业治理的必然选择组织是什么？组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。如党团组织、工会组织、企业等等。所以，组织存在的价值在于其目标性，为了实现一定的目标而分工协作。对于构成商业社会中的基本元素企业而言，组织管理
3、是现代企业治理的必然选择。首先，我们得肯定人的价值与能力，但同时也得看到人的局限性。最大的局限性表现在人精力的有限性上。我们看企业早期的时候，强人管理是必然，但是随着组织的进一步放大，强人再强也有力不从心的那一刻，这个时候，必然要回归到组织管理，把个人能力转化为组织能力。很多企业为什么老板能力很强，但企业就是做不大，有一个重要原因就是老板能力没有转化为组织能力。在曾经服务的一个客户中，就是这一反面教材的典型代表，早期依靠老板的策划能力，一路引领行业，依托早期的商机赚得金钵满盈。因为其领导人个人原因，一直难以把个人能力转化为组织能力，导致企业一直做不大，做了 20 多年，中层管理全面缺失，这对一
4、个组织而言是极度可怕的。其次，组织是由一个个独立的人组成的。而人天生具有自私的，懒惰的，贪婪的一面，所以组织从诞生的那一刻就就不得不面对人性的弱点。当组织还小的时候，作为组织成员因其时刻面临生存危机，他就必须要努力向上。创业型的组织，给人展现的总是激情与活力。随着组织的发展，生存问题得到解决问题后，组织内部也积累了一定的财富，人性自私的一面在组织内部就会暴露无遗，而这已经不是单个组织成员的问题，而是整个组织所面临的问题，组织面临的问题就必须依靠组织自身的设计去完成，包括组织制度、组织文化以及组织管理。小企业靠人治，人管人，大企业靠制度，而卓越的企业靠文化。现代企业治理必须依靠组织设计，摆脱人治
5、，也只有这样才能真正保证一个组织持久的保持激情与活力。这方面，华为是典型。第三，企业是一个利益共同体，任何商业组织，始终都在追求其价值最大化，所以组织必须要解决一个问题就是效率的问题。组织的效率在于他为整个组织成员指明了共同努力的方向，当所有的力都往一处使的时候，此时的组织效率是最大的。此外，商业社会竞争，本质上是组织与组织之间的对抗，竞争力不足的企业终究会在丛林法则中被淘汰。组织管理的目的在于释放组织效能，实现战略目标；组织从诞生那一刻起就有其目标与使命，要不然组织就没有存在的价值。同时一群为了实现共同目标的人聚合在一起，组织管理成为组织必须要认真面对的问题。好的管理总有其共性：团队士气高、
6、组织效率高、公司氛围好；而不好的管理却各有各的不同。管理大师德鲁克指出：管理的最高境界在于最大限度地调动员工的积极性。对于组织而言，一切的管理都必须围绕充分释放构成组织个体的单位人的效能而展开，只有这样，才能更快的实现组织的战略目标。反之，也是一样的。当一个组织要进行战略变革的时候，首先要调整的不是战略板块下的各职能战略，比如营销、人力资源、生产等，而是组织上的变革。因为任何战略目标的实现都需要组织去承载、去实施。战略变革本身就是对现有组织的变革，为组织注入新的动力、为组织的可持续发展提供新的机会点。组织设计，让不可能成为可能组织设计，让不可能成为可能以下这个案例就是充分证明组织设计的经典案例
7、。6 秒钟能干什么？也许在打完这几个字，6 秒钟就过去。你能想象一辆疾驰而来的汽车从停下到再次启程，这中间完成卸下 4 个轮子，换上 4 个全新轮胎，同时还得加满油，所有这些工作，总共只用了 6 秒钟的时间？难以相信，但却真得发生了。靠的是什么？组织设计，叹为观止，拍案叫绝！下面我们看看他们是怎么协同工作以完成不可能完成的事情。当赛车进站，工作人员手持千斤顶几乎在车停下的同时将车身撬起。0.3 秒卸下 4 个车轮的螺丝、2.2 秒内取下旧轮胎、3.5 秒换上新轮并拧紧螺丝；换胎同时，1.5 秒内加油。总时间 6 秒！22 名维修站工作人员各有分工，且工作环环相扣：1 位负责加油管、1 位负责灭
8、火器、1 位负责加油枪、1 位负责加油机、1 位负责前千斤顶、1 位负责后千斤顶、1 位负责当赛车前鼻翼受损时必须更换的千斤顶，1 位负责检查发动机门的回复机构的高压气瓶、1 位负责举牌和用无线电与车手联系，还有 12 位负责换轮胎，每轮三位1 位负责拆、上螺丝，1 位负责拆下旧轮、1 位负责装新轮胎。以上便是 F1 维修站 22 个人协同工作，在 6 秒钟内完成令人匪夷所思的事。倘若没有组织设计，那将会是一场怎样的画面：6 秒钟之内，22 个人蜂拥而上，6 秒钟后，估计赛车依然停留在赛道上。即使人数再加一倍，如果没有合理的组织设计，以保证组织内部的分工协助，赛车依然还是停留在赛道上。组织设计
9、，让我们看到了不可能变成了可能。为什么现在还有不少人仍在感慨金字塔的宏伟呢，因为在大多数人看来，在金字塔修建的那个年代，当时的生产力不足以能够完成人类历史上这么一个浩大的工程。也许今天我有了答案，依靠组织设计。组织基因决定组织未来组织基因决定组织未来什么是组织基因，个人认为是组织在形成、发展过程中形成的同有的文化、价值观、思想等。好比“自我批判、危机意识”是华为的组织基因，以保证现在的华为依然和初创是一样，时刻保持艰苦奋斗、时刻冲锋在市场一线，任正非“华为是一家没有历史的公司”就是这一文化基因的最好证明。好比和君的“卓有识度?圆融汇通”是其组织基因一样，所以先生一直提倡“三度修炼”、“人生如莲
10、”，正是因为有了这样的高度与深度，才有了其大度与远见，“无私无我，竭尽真诚”，无私的传授商学思想。好比南方略的“思想是南方略的核心科技”一样，作为一家咨询公司，没有思想，那和咸鱼有什么区别。组织基因也许说起来有些虚，但做起来却是实实在在的。组织的基因是长期企业文化积淀的结果。犹如对“气质”的描述一样，“在逝水流年中，我们日复一日地阅读、听说、看到、经历、感受和体验很多很多人和事。其中的很大部分，都象旧式日历一样一页页翻过，留存不下什么记忆，也没有复习和回味的必要。但有一些阅读、见闻、经历、感受和体验，却会在人生的旅程中，或者勾魂摄魄刻骨铭心，或者无声浸润沉降积淀，最后蓄养成为我们称之为“气质”
11、的东西。”因此，组织基因会企业领导人风格息息相关，什么样的领导铸就什么样的组织基因。可能组织会不断的变化，在业务上从 A 领域到 B 领域，组织结构设计会从职能式、到事业部制、矩阵式、母子制等，但组织唯一不变的依然是组织基因。也唯有组织基因才是推动企业往前发展、形成自己独有特质、与其它企业不同的根源。*党史的“三湾改编”就是一次重大的组织设计事件，为后期我党的组织建设奠定了组织基因。首先是缩编，把原来的工农革命军第一军第一师缩编为一个团，下辖两营十连，这是根据组织实际做组织设计与调整；其次，是明确了党的纪律，提出“三*律，六项注意”（后面被演变成“三*律，八项注意”），这是建立组织纪律；第三，
12、是把党组织建在连上，设立党代表制度；排有党小组，班有党员；营、团以上建党委，全军由*领导，从而建立起贯通从最高层到最基层的组织体系，在组织设计上确立并实现了“党指挥枪”的命题，这是组织管理体系设计。第四，在连上建立士兵委员会，推行士兵民主、官兵平等、经济公平，尊重士兵，破除了以往军阀、土匪式的旧雇佣制，这是组织文化建设。三湾改编的直接效果：对内，形成了全新的领导力、执行力、凝聚力和战斗力，组织有了精气神；对外，全新的社会形象和口碑，全新的民心向背和群众基础，全新的号召力。新中国成立以后，罗荣桓是这样评价三湾改编的，“三湾改编，实际上是我军的新生，正是从这时开始，确立了党对*的领导。如果不是这样
13、，红军即使不被强大的敌人消灭，也只能变成流寇”。对于中小企业家及管理者而言，有必要好好研究下“三湾改编”，篇幅有限，这里不深入讲解。不要迷恋大公司的组织设计及管理在这里，先生讲到了一个故事A.员工 8 点上班，迟到罚款；统一*佩戴胸卡；每年全公司14 次旅游和比赛；B.员工 9 点上班，不考勤；办公室自我布置；上班时可随时去理发、游泳、干点私活 ；C.员工上班没点，想啥时来就啥时来，可以带狗和孩子来上班，上班度假也不扣工资 ；对大部分企业家来说，都觉得 A 这样的公司靠谱，但事实却是：A 为倒闭的金正，B 为微软，C 为 Google。当然，这仅仅是一个商学中关于组织设计的一个案例。现实的组织
14、设计中远比案例来的复杂。你的行业属性、你的公司发展阶段、以及时代背景，如果你是制造型企业，你肯定不能拿知识性企业的那一套组织管理体系；如果你是初创型企业，你就不能拿成熟企业的那一套规规矩矩套在自己身上；还有就是你就不能拿管理 70 后的那一套来管理 90 后员工，富士康的 13 跳就是最好的负面证明；此外，即使在同一家公司，在面对不同职能部门时，也应该参考组织理论大师佩龙的“部门技术框架”模型，以制定出适合本职能部门的组织管理制度。用营销的话来说：不要拿管理骆驼的那一套来管理兔子！不同时代、不同类型的企业、企业成长不同阶段，需要不同的组织形态和管理方式。企业选择哪种组织状态和管理方式，需要结合
15、行业特点、员工特点、以及企业成长阶段。组织变革，组织发展的必然过程；每一个企业成长都存在一个“组织封顶”或“组织天花板”现象。如果说市场规模是企业长大的极限，那么组织模式则是企业长高的天花板。突破组织的天花板，就能打开企业成长的战略空间。从这个意义说，钱德勒的经典结论“战略决定组织，组织跟随战略”，倒过来说，也是成立的：组织决定战略、战略跟随组织。就现实情况而言，组织发展都是滞后的。引起组织变革一般有这么集中情况，第一是组织在自身发展过程中发现组织自身在运营及管理上的不足，基于组织的优化而调整而进行的组织变革，因为组织也有惰性、乃是山头林立等；第二种情况是，组织在不断的发展变化中，现有的组织体系不足以支撑业务发展及管理的需要，需要在组织做出的全新设计，以便为企业的的后续发展提供组织保障，本质上是放大组织能力；第三种是企业经营战略上的调整，比如战略新业务的布局、“走出去”战略的实施、电商业务的触网等，这些都属于在业务经营层面上做出的战略选择，原来的组织设计肯定与新的战略意图不符，此时就需要组织变革，以保障新战略的实施与执行。组织设计的命题将是伴随着企业从诞生、发展、到终结的全部生命过程的挑战。组织和战略对企业而言是同等重要的命题，当大家都在大谈战略的时候，是时候关注下组织问题了。
