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1、中小企业在微利时代的困局中小企业在微利时代的困局作者：刘靖作者：刘靖中小企业已经步入微利时代，面临着“成长危机”和“竞争困扰”的双重 考验。 随着经济全球化进程加快，很多国内制造型的中小企业陆续承接外贸订单。 外贸订单生产较之内销产品在交期、品质方面的要求更加严格、规范。与“外 贸订单生产”相对应的是要求生产商实施“计划控制、流程顺畅、品质管理、 过程控制、人员和物料、设备管理、交期限制”等规范化管控。 外贸订单的利润原本就低，不管在其中哪个环节出现问题，都会影响到交 货期，影响到企业的信誉，甚至牵涉赔款问题。这就不能不引起中小企业的经 营者和管理者足够的重视。 微利时代给制造型中小企业带来的
2、困局，突出表现在以下几个方面。1中小企业的成长危机中小企业的成长危机 随着人工、物料、能源、运输、管理等成本不断攀升，融资难度加大和市 场竞争加剧，中小企业的危机越来越明显。如果管理跟不上，不能保证在微薄 的利润空间里挖掘成本因素，甚至连生存也会“堪忧” 。 近几年在珠三角倒闭、关停的台资企业就是明显的例证。 那些已经倒闭或行将倒闭的台资企业，老板大多是师傅出身，属于技术型 人才，对管理并不擅长。以前大陆新劳动法没有出台，员工的权益在许多 方面得不到保障，人工成本很低，那些工厂靠超常加班支付低廉的加班费赚到 不少钱。钱赚到手，不少老板在没做细致调查研究的情况下，盲目扩大生产规 模。 由于重生产
3、轻管理，新产品开发能力跟不上。随着新劳动法出台和最 低工资标准实施，劳动力市场得到规范。那些依靠低廉劳动力和无序加班赚取 人工钱的企业就招架不住了，一个个走向倒闭的覆辙。 来看一个例子。 1993 年我来到深圳，在龙岗区一家台资陶瓷制品厂上班。那时就听说龙岗 镇有一个叫恒业的陶瓷工艺厂，在当地同行业中的名气不小。该工厂老板原来 在别的陶瓷厂制模部当师傅，看工厂生意好做，就自己投资建厂。那时候工厂 很少，不但订单好接，招聘员工极其容易，而且薪资很低。员工加班每天都到 零点以后，节假日极少放假休息，但得到的工资和加班费却少得可怜。老板赚 了大把钞票后就开始扩展规模，时隔不久又在别的地方建厂。几年后
4、，那个老 板又在龙岗区坪地镇建起另外一家陶瓷厂，取名叫全日。 10 年后，那个老板的所有工厂几乎在同一时间倒闭。 在珠三角一带，类似这样倒闭的台、港资企业相当多。 还有一些中小企业虽然表面繁荣，但在获得的利润和投资对比来看，根本 不成比例。这也是造成发展危机的重要原因。（1）计划性不强。）计划性不强。不少中小企业缺少合理、科学的计划，虽然有的公司设有生管的职位，专 门负责制订生产计划，但因生管从业人员的素养不够，制订的计划可行性差， 致使计划管控处于紊乱或无序状态。 无序管理造成的隐形成本，给企业增添了额外的负担。（2）盲目使用）盲目使用 ERP 造成计划脱节。造成计划脱节。 随着电脑系统管理
5、软件的应用与推广，一些企业老板盲目相信软件公司的 夸张推销言辞，认为公司只要上了 ERP 系统，就是导入了计划控制和科学管理。 的确，ERP 是给一些管理规范的企业带来了效益。但 ERP 软件具有很强的局限 性（有些小公司研发的 ERP 软件根本就不成熟） ，导入 ERP，需要有一个训练 有素、计划性强、管理规范的团队作支撑，才能发挥它的效用。 不少老板自己不懂电脑，又不清晰 ERP 软件的局限性，盲目认为先进的东 西就是好的。在 ERP 推销人员夸大其词的宣传忽悠下，一些急于提升管理层面 的老板，在内部准备不足、人员培训不到位的情况下，草草上马 ERP 系统，结 果是花钱买罪受，将原本并不规
6、范的管理弄得更加混乱。 经验丰富的企业管理者都清楚，ERP 系统是个双刃剑。在管理规范、计划 性强、管理团队素养高的企业，ERP 能给管理锦上添花；而在以经验式管理为 主的后进型企业导入 ERP，培训工作再跟不上，ERP 起的作用则是“犯上作乱” 。（3）过程管理跟不上。）过程管理跟不上。 有的企业管理者盲目“崇洋” ，认为西方企业管理者倡导的“要结果不要 过程”的管理办法简洁明快，所以也不切实际地对下属说：“我只要结果，不 要过程。 ”这话听起来感觉很拽（音：zhuai） ，实际则是思想浅薄、缺少阅历的 表现。在中国，只有那些不负责任、不了解基本国情的管理者才这样说话。 请记住：“只要结果，
7、不要过程”的管理方式，在中国是行不通的。 十几年前，我在一家台资企业任课长时，发生过这样一件事。生产部需要 一些装产品的胶筐，就打报告申请购买。不知道采购员是忘记了还是别的原因， 报告打上去好几天都杳无音讯。生产部急用胶筐，就向负责生产的张经理反映。 张经理是董事长的弟弟，刚从澳大利亚留学回来，又去过美国，所以观念有些 西化。当采购员向他解释说采购胶筐“需要询价，需要货比三家，需要杀价” 等过程时，张经理一下子来火了：“我不要过程，只要结果。你必须以最快的 速度把胶筐购买到位。 ” 胶筐很快买回来了，价格却贵了将近三分之一，让张经理很是惋惜。从此 以后，张经理再也不敢轻易说“我只要结果，不要过
8、程”了。 再后来，张经理就把“我只要结果，不要过程”那句不切实际的话给戒掉 了。 当一个老板告诉下面的干部“我只要结果，不要过程”时，下面的干部很 可能就会不择手段、不计成本的达成老板所要的“结果” 。很可能这个“结果” 是以浪费人力或者不计成本的制造来完成的。 在过程管理方面，西方的管理者远没有日本企业做得好。（4）肉烂在锅里，缺少盘点和独立核算。）肉烂在锅里，缺少盘点和独立核算。 一些制造型中小企业对核算不够重视，盘点也不及时。一个订单从生产到 出货，投入多少人力、多少物料、多少设备、多少能源没有确切的数字。这种“肉烂在锅里”的心态，使订单生产的成本和利润不能及时掌握，成本浪 费不能及时检
9、讨，更不能严格控制。有的工厂甚至连年终盘点也不能做到彻底、 清楚。物料申购多少？实际使用多少？剩余多少？剩余的物料还能不能使 用都是一笔糊涂账。这样的“糊涂管理”严重制约着企业发展。 在长三角，有个靠从国外进口塑料米生产眼镜片的工厂出了一个奇怪的状 况。工厂从国外进口一批价值百万元的塑料米，当一个月后海关抽查时，既在 仓库找不到这批原料，也没有该原料的制成品，更没有出口记录。原来，这批 塑料米是被内部人员盗卖了。 因为该公司进口的塑料米是保税品，加工成品后要出口国外并享受退税， 所以不允许转手倒卖。按照规定，进口数量必须和出口、库存数量相符。现在 价值百万的原材料找不到了，工厂面临 6 个方面
10、的困扰：一、要为丢失的原料 买单；二、接受海关的罚款；三、生产线可能会停工待料；四、影响产品交货 期；五、降低客户满意度；六、客户可能会索赔。 试想，如果该企业能在管控、盘点方面多努力一些，即使同样发生了原材 料被盗卖案件，也能将损失降低一些。（5）风光其外，苦水在心。）风光其外，苦水在心。 有的企业规模可以，订单不断，一片繁荣景象，就是不赚钱。 可能有人感觉奇怪：“既然不赚钱，干吗还要生产？”这就是老板的“无 奈” 。有的企业虽然接不到能赚钱的订单，但为了维持人员稳定，保证接到赚钱 订单时能生产出来，老板宁可亏一些，也想办法接点单价较滥的订单给员工做。 结果赚钱的订单没接到，不赚钱的订单生产
11、越多亏的越惨，形成严重的“剪刀 差” 。2 “团队低层次团队低层次”对企业成长的制约对企业成长的制约 大多数中小企业普遍存在整体文化浅薄，缺少远见卓识和大局观念，精神 境界低，团队合作意识欠缺等问题。（1）整体文化浅薄对企业发展的制约。）整体文化浅薄对企业发展的制约。 不少企业老板本身的文化水平就很低，又不懂得聘请文化水平高的人和自 己互补，企业核心圈的管理干部又太多初中、高中甚至小学文化的“亲信”或 “干将” ，这就形成了的“低层次管理怪圈” 。 存在“低层次管理怪圈”的企业，因为学习能力差，不注重科学管理，更 不会运用先进、科学的管理技能，所以只能在“经验式管理”的低层面打转转。 这就严重
12、制约了企业的发展。（2）精神境界低是企业进步的瓶颈。）精神境界低是企业进步的瓶颈。 企业主导者的精神境界决定企业发展的高度和广度。 虽说在文化水平低的老板中也不乏精神境界较高者，但那些自身文化水平 低却具有很高精神境界的老板，常常因为下面的干部文化水平和精神境界处在 “双低”状态而无可奈何。 要在企业推行先进、科学的管理机制，一些老板常常感到身单力薄、力不 从心。 我在讲授企业管理课程和从事企业管理变革项目辅导时，常常听到一些企业老板抱怨下面的干部不能正确理解自己的意图，跟不上自己的脚步，不能在 工作上和自己达成默契。这就是企业存在的“无奈”现象之一。 因为老板和核心圈干部，核心圈干部和基层干
13、部，基层干部和员工之间存 在着理解不透、认识不深、工作技能不足等方面的距离，致使老板的意图不能 被理解，指令不能迅速、有效的执行，原本可以做得更好的工作却不尽人意， 合理的工作目标难以达成，正常的业绩提升受阻。 基于此种原因，许多听过我讲课的企业老板，都希望我能写一本如何跟上 上司脚步的书，引导干部和员工正确理解上司的意图，进行自我提升。 我在创作跟上上司脚步高效工作密码时，重点强调了干部、员工 在学习、理解能力和工作技能方面跟上上司脚步的必要性和“自我提升”的重 要意义。 企业要发展，老板和高层管理者的精神境界必须提升起来。（3）内耗现象严重阻碍企业发展。）内耗现象严重阻碍企业发展。 中小企
14、业的内部斗争表现十分突出。 先看看关于企业内耗的案例。 东莞市有个生产包装材料的工厂，由 5 个股东构成，大股东的股份占 30%，另外 3 个股东各占 20%，小股东的股份为 10%。大股东在一个台资企业 当总经理，同时出任包装材料厂董事长。其他 4 个股东中，有 2 个股东分别在 台资和外资企业任总经理和生产经理。包装材料厂由另外 2 个股东具体负责， 股份占 20%的股东出任总经理，负责全面管理。小股东任厂长，负责生产和行 政管理工作。 虽然那个包装材料厂规模不大，关系却很复杂，内耗现象十分激烈。厂长 虽然是最小的股东，因为他和另外 3 个股东是至亲关系（董事长是他的堂弟， 另外 2 个股
15、东，一个是他的亲弟弟，一个是董事长的妹夫） ，所以厂长常常将自 己凌驾于总经理之上。按照职务分工，厂长在总经理之下，可他动不动就对总 经理指手画脚。业务工作根本不在他的管辖范围，他常常要对业务工作横加干 涉，弄得总经理无可奈何。 在管理理念方面，厂长和总经理也存在很大分歧。总经理是高中文化，又 在外资企业当过中层干部，懂得基本的工厂管理，所以管理理念能适应小企业 的管理要求。而厂长只有小学文化，精神境界很低，眼光短浅又喜欢揽权，骨 子里存在严重的“小农意识” ，总喜欢在一些微不足道的细节方面和总经理较真。 工厂在管理方面常常因为厂长和总经理的意见不一致，弄得下面的人无所适从。总经理想树立自己的
16、权威，力排厂长的异议，独自决断处理问题。厂长缺 少自知之明，常常跑到董事长那里历数总经理的不是。弄得董事长时常要丢开 台资企业的工作，跑去包装材料厂“灭火” 。 为了能够掌握实权，总经理和厂长在用人方面相互排挤，今天你找借口把 我的亲信“干掉” ，明天我想办法把你的得力干将开除。工厂形成严重的帮派体 系，业绩做得一塌糊涂。 为了公司发展，董事长只得请另一个在外资企业任生产经理的股东（厂长 的亲弟弟）辞职，回包装材料厂当总经理，负责全面管理。让原来的总经理任 业务总经理，专管业务拓展；厂长只负责采购工作。 原来负责全面管理的总经理被降职为业务总经理，心中自然不舒服，但也 只好接受现实，对现任负责全面管理的总经理冷眼旁观。厂长被剥去权力后，心里非常失落，忍耐几天时间后，他终于“忍无可忍” ，又开始和他亲弟弟争夺 权力 像包装材料厂这样股东关系复杂的企业可能为数不多，但存在内耗问题的 中小企业却数不胜数。 佛山有个“公婆型”工厂，老公当董事长，老婆任总经理。老公喜欢开着 宝马车找朋友喝茶聊天，常常丢开工厂事务与人“海吹神聊” ，放手让老
