《区域经理转型做代理商的失败与教训,高参谋士咨询机构柯剑飞》由会员分享，可在线阅读，更多相关《区域经理转型做代理商的失败与教训,高参谋士咨询机构柯剑飞（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、区域经理转型做代理商的失败与教训区域经理转型做代理商的失败与教训作者 广东高参谋士品牌策划运营机构 总裁 柯剑飞近些年，随着家电制造企业及市场的迅速发展，不少有多年经验的厂家区域经理开始自立门户去做代理商。目前的代理商老板中,有很多是曾担任过厂家的区域经理。发现职业的天花板后，区域经理的职业规划中最佳选择就是自己做老板。而且随着年龄增长、家庭、孩子教育问题，许多经理人不愿再过常年在外奔波的生活，总想回到家乡，而回到家乡以后，干其他的不熟悉，还是家电行业最熟悉，于是最后成为一个家电代理商就成了必然结果。但他们的加入并不都是“鲶鱼效应”,从一些厂家反馈来看，区域经理出身做代理商的，失败占了多数。这
2、类代理商的问题出在哪里？从个体户出身的老板与区域经理出身的代理存在多种不同特征。从区域经理到代理商角色的转变中，有成功有失败。而笔者接触到的失败案例占了大多数，这类代理商为什么会失败？笔者认为主要是在转型过程中没有认清自己的角色，不能真正实现从区域经理向代理商的角色转换。第一， 称呼不同。称呼不同。在市场操作中，对工作的称呼不同。区域经理将之称之为做业务，代理商将之称为做生意，从称呼上不同可以了解其工作性质不同，市场中角色不同。第二， 工作层次不同工作层次不同。区域经理以往看市场是从厂家角度来看的，善于从全局出发，擅长的是战略；代理商是从个体的角度看市场，是局部利益出发，擅长的是战术。两者层次
3、和高度不同决定了其行为方式、思维方式有很大的区别。因为眼光的高度不一样，那么面对同一种情况，因判断、采用的方法差异，而产生不一样的效果。如果是做一个成熟品牌的代理商，从区域经理出身的代理商成功率会高一些。因为成熟品牌走过了发展期，那么就需要向高度发展，从厂家出来的代理商在战略方面就是强项，能比较好的拔高市场。如果是开发性市场的新品牌，需要开拓，这个品牌的企业还在发展阶段、成长阶段的时候，那么从个体户出身的代理商的成功率会高一些。因为处于生存阶段的品牌需要艰苦的付出，一点一滴的开源节流，从个体户出身代理商更能适应这种艰苦环境。层次不同决定不同出身代理商选择不同情况品牌，成功率也会不一样。第三，
4、工作对象不同工作对象不同。区域经理工作对象是代理商，代理商工作对象是分销商、商场、用户。代理商基本代理一个品牌，或者说同类的产品就代理一个，就算是代理同类的品牌其销售层次也不一样。而分销商、商场，他们销售的品牌不可能就一个品牌，很可能是六七个或者十多个品牌。从工作对象可以看出区域经理和代理商工作上的不同带来的区别。而特别需要注意的一点是区域经理基本不接触用户，对用户的了解非常少，这是区域经理出身的代理商比较致命的弱点。由于工作对象差异，区域经理出身代理商的思维习惯、行为习惯、工作方式习惯，造成对用户的不了解；而从个体户出身的代理商对消费者比较了解，了解用户需要什么样的产品、需要什么样的促销。这
5、些不同造成了区域经理出身代理商具有这些缺憾。事实证明为代理商做操盘手的经理人自己出来做代理商，反而成功率很高。说明本来在代理商那里做操盘手，其整个的思路都是按照代理商运营的模式来进行的，对代理商运作体系也非常清楚，按一种科学的思路来经营是很自然的事情，反过来区域经理出身代理商则容易按厂家的思路进行经营。第四， 工作职责不同工作职责不同。区域经理重点的工作职责是对代理商的工作指导、服务、协调与监督。指导，根据公司方针政策指导代理商的市场操作；服务，则是全方位的，如发货、订单；协调，沟通协调；监督，则是监控代理商任务完成与否、终端形象建设好坏、窜货行为、厂家政策文件的执行力等。代理商的工作职责，则
6、是怎么把进来的货以最短的时间、理想的价格利润销售出去，以最小的库存达到最大的周转率。在一个成熟市场、做成熟的品牌，区域经理出身代理商就很有优势，特别是做中高端品牌，需要通过整合市场，提升品牌，其从业经验就能容易把握好市场；如果代理二三线品牌，需要开拓性的品牌，需要从底层做起，需要做更多细致的工作，区域经理出身代理商在这方面就不会太适应。第五， 利益取向不同利益取向不同。厂家的利益点在品牌、销售额、市场占有率，对区域经理的考核也是考核这些，因此区域经理也最关注这些点。代理商利益点第一是差价，从厂家拿到最低的价格，获取最大的差价，代理商第二个利益点是代理的权限是多久，第三个利益点就是用户占有率，如
7、果用户的占有率高，他所能争得的权益就越多，效益就越好。不同利益点，决定各自的工作重心。所以在成熟市场，区域经理出身代理商就比从个体户出身代理商更有优势。因为在一些成熟市场，靠一些小规模的促销，和以小恩小惠吸引消费者的手段已经过时了，有时甚至需要牺牲目前的利益去成就后期的市场，区域经理出身代理商其看市场的高度，能有这个心胸去采用适合的市场手段；个体户出身的代理商从小个体做起，往往锱铢必较，舍不得舍弃眼前利益，因此要拔高市场很难。在开拓型市场，区域经理出身代理商则存在心理障碍，因为市场的困难都是其预期以外的，因为在厂家做区域经理的时候，都是以俯视的角度看代理商，都是指点、指挥，一旦自己开始做代理商
8、，特别是进入一个新市场，发现市场茫茫一片，看不到未来的时候，心理素质差的人坚持不住就很容易中途打退堂鼓，重新出山打工。第六， 在销售环节中的位置不同在销售环节中的位置不同。厂家是上游，代理商是下游。厂家是授权方，授权代理商做代理；代理商是被授权方。厂家制定产品及市场销售等方面的策略，代理商则需要配合厂家实现上述策略，同时作为一个相对独立的经济主体在双赢的前提下实现自身利益最大化。在销售环节中的位置不同于代理商，通常造成区域经理有浮躁、自大的毛病，这些毛病是造成区域经理出身的代理商不成功的重要原因。常犯的毛病是把自己的企业和过去工作的制造企业混为一谈，如果过去就是这个品牌的区域经理，现在又做这个
9、品牌的代理商就更容易混淆。我们曾经在四川找过一个代理商，做过几年某品牌的区域经理，回到老家要自己做代理，于是和我们的厂家代表谈，交谈之中发现他谈的不是地方市场该如何操作，而是谈品牌的战略、方针之类，甚至指点厂家政策该怎么制定、品牌该如何建设。在以后的交往中，这个代理商认为自己是从厂家出来的，认为厂家那一套他都明白。他不断的拿他原来工作的企业和我们的企业进行对比，这就使他和我们的区域经理造成一种心理上的冲突，反映在行为上，就是格格不入。实际上，企业不一样，各自有自己运作方式，思路都有所差别。另外一种比较常见的情况是，某区域经理直接转成当地代理商以后，厂家派了新的区域经理来，这位区域经理出身的代理
10、商如果遇上资历不深、年龄不大的区域经理，就不买帐了，认为厂家老总都是自己过去的老领导、哥们，新来的区域经理水平、能力、资历就都不如他，面对厂家区域经理时，他甚至以领导的身份来和区域经理交流，这就造成了冲突。从区域经理到代理商这个转换不成功，大多数原因是“Who am I”没有认识清楚。这个关键点是很多区域经理出身代理商自己没有意识到的。 第七， 成本意识不同成本意识不同。厂家考核区域经理是任务、销售额、市场费用控制、政策执行等。厂家区域经理关注的是完成任务，代理商关注的是能赚钱，前提是关注成本和运营的风险。90%的代理商不会去考虑三年、五年的规划，能考虑第二年发展的代理商就算优秀代理商了，大部
11、分代理商都是考虑今年投的，今年就要赚回来,亏本的事情是不能做的。他们的风险意识和成本意识非常强，而厂家区域经理则只要完成总任务就行了，厂家的制造成本区域经理是不清楚的，产品的成本区域经理也不清楚。因此在区域经理眼里只有出厂价，却不知道盈亏。这就是区域经理出身代理商的致命弱点。笔者有个朋友是德国某家电企业的区域经理回到家乡做代理，第一件事就是租了很大、很气派的门面，一楼做店面、二楼办公，买了大的老板桌配上老板椅，摆上电脑，弄得非常气派。然后给朋友发消息，说当老板了，于是天天迎来一帮人庆祝吃吃喝喝。结果一年下来，一分钱没有赚，亏得一塌糊涂。这就是没有成本意识，当时租的写字楼是 6000 元/月，后
12、来改成商品住宅楼办公，租金 500 元/月，这样下来一年的净利润也是好几万了。虽然大企业里出来的区域经理起点高，讲究形象，但是首先要有效益才行。因此说区域经理出身代理商高度很高，但是根基不扎实；从个体户出身代理商高度不高，但是根基扎实。从个体户出身代理商从合理避税、合理用人，老板甚至自己当修理工、搬运工，从各个方面来降低成本；而区域经理西装革履、出门打的，用的都是厂家的钱，所以培育出来的成本意识会比较弱。但不一定所有的区域经理都没有成本意识，从厂家办事处出来的和厂家分公司出来的区域经理就不一样。分公司是独立核算，厂家要考核其成本，分公司经理已经具有代理商的雏形；而办事处完全是上传下达，缺乏成本
13、的意识。第八， 风险意识不同风险意识不同。厂家着眼于未来，主要在实现品牌价值，实现社会效益和企业效益相结合，厂家可以做战略型亏损。而亏本的买卖代理商是不会做的，代理商是贸易型企业，主要赚差价，不会考虑太长远。但往往很多区域经理出身代理商做市场考虑得很长远，却忽略了眼前的生存问题。我们的广西代理商过去曾是某同类品牌的区域经理，因为他过去在台资企业工作，做代理商后各方面都做得很规范，但是却不甚灵活，因为其品牌过去是以做终端为主，因此该代理商不太看得上渠道批发，也不会做批发渠道，因此只投入终端。操作终端需要大量资金，要熬得住，后面才能赚钱，但是在前期却是要亏损的，而在前期可以赚钱、现金流好的批发渠道
14、却没有建设好。最终该代理商亏了本，只好退出，重新开始打工。相反以杂牌出身的区域经理在做市场的时候，却不敢做终端，不懂做终端，只能依靠批发渠道小打小闹，也达不到我们的期望值，虽然生存下来了，但是会面临企业的淘汰。第九， 企业性质不同企业性质不同。厂家是制造型企业，重在实业；代理商是贸易型企业，重在流通，要促进商品流通。这就决定了从区域经理出身代理商对品牌的运作，对上游厂家的流程很清楚，这样就会使厂商之间的沟通成本降低；而个体户出身的代理商对厂家不了解，厂商的沟通成本就会比较高。第十， 可利用资源不同可利用资源不同。作为一个个体户出身的代理商新代理一个品牌，那么他过去的客户、渠道都是可以用得上的，
15、他的管理人员也是现成的，多代理一个品牌会使管理成本降低。而区域经理出身代理商，如果离开过去任职地区做代理，那么一切都是重新开始的，能利用的资源大部分也就是自己积累的经验；如果在任职地区做代理，以前的资源则不一定都能用得上，甚至需要重新开发客户，而且在效益没有出来的时候，其管理成本还是比较高的。总的来说，做个体户出身的代理商更善于雪中送炭，开拓市场，这种代理商生存能力强，风险意识强，对风险估计比较足，心理素质也比较好，更容易生存下来；而区域经理转型而来的代理商更擅长做成熟品牌、成熟市场，是为品牌锦上添花。所以，如果要取得事业的成功，最重要就是做好自己角色的定位，才能在这个多变的市场中站稳脚跟，开辟出新的天地来。广东高参谋士品牌策划运营机构 总裁 柯剑飞2014 年 3 月
