设备管理在企业中的重要性-修改

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1、设备管理在企业中的重要性设备管理在企业中的重要性“工欲善其事，必先利其器“,孔老夫子在两千五百年前的这句名言，谁都能朗朗上口，但确实 是当前提示我们最好的警句，我对企业的设备管理是比较关注的，进入到新世纪后，我走访和调研了 不少生产企业，应该说，经过改革开放的年代，我们企业的形象和实力都有明显的改变，表现在：1、 企业的领导班子年轻化、知识化，他们大都具有：强烈的决心和信心，追求企业上档次和誓 当行业排头兵的雄心壮志；2、 随着企业产品的升级换代，生产装备也进行了更新换代，引进了或购置了国内、外先进的设 备，都上了一个档次；3、 在社会主义市场经济激烈竞争的形势下，重视核心竞争力的培养和提高；

2、4、 普遍关心企业人才的招聘和导入先进的理念，开展质量管理和降本增效；5、 重视信息化工作的开展，努力提升企业管理的水平，推进计算机管理；6、 企业生产现场的环境整洁，重视绿化，厂区面貌发生了巨大的变化。目前，诸多企业在外部的硬件上改变是很大的，在内部的管理上，虽然有的企业也导入了 ERP， 为了面向各企业主要生产经营活动，系统运用了当今各种先进的信息技术和企业管理理念，对企业技 术、设备、信息、时间等各类资源进行整合与优化，通过对业务流、物流、资金流、信息流和价值流 的有机集成，理应实现对整个现代企业运作的有效管理，而且也应该大幅度提高企业的管理水平，增 强企业在社会主义市场经济上的竞争能力

3、，为企业赢得市场竞争的优势创造必要的和有利的条件。但实际情况，效果并非如此理想，特别是在设备管理上，企业仍停留在上个世纪的传统管理阶 段。生产发展了，要是说设备管理完全没有变化，也不符合现实，从总体上看，他是从原来的“不坏不 修，坏了再修“状态，已经缓慢的过渡到预防维修的状态，但这点改变对生产管理没有起到服务作用。 有的企业由于实行了计件承包制，设备状态非常糟糕，只管用而不维护，这样的状况，再好的 ERP 生 产管理模块也发挥不了作用。形成这种状况的原因，大致有以下诸多因素：形成这种状况的原因，大致有以下诸多因素：1、 当今已是 21 世纪，已进入到了社会主义市场经济时代，但企业设备基本上仍然

4、停留在计划 经济时代的管理模式，对上个世纪 50-60 年代推行的前苏联设备管理模式没有进行反思，表现在：企 业运作时重生产、轻维修的安排，为了赶制生产任务，不惜以拼设备为代价；设备维修方式是维持在 以物件的损坏周期进行定期更换和计划检修制的修理阶段；用设备完好率来评价企业设备管理的水平， 企业有了成绩是归生产的、企业有了问题是属设备的，形成企业生产和设备两大块分段管理的现实；2、 企业设备管理的目标与社会主义市场经济的战略目标不一致，设备习惯以原来的部管、科管 设备，或以 ABC 分类法等为重点，实施“从设备到设备的设备维修“方式，还没有转变到为社会主义市 场经济服务的以产品生产线的主作业线

5、设备为重点，实施“要服务于生产的生产维修“方向上来；3、 前苏联设备管理模式的后遗症是：设备系统员工分工太细，同样的工种，如钳工，还分：工 具钳工、模具钳工、装配钳工和电钳工等，专业面窄，定员多、人浮于事效率低，企业市场竞争力弱；4、 企业设备管理的责任者不明确，第一线的员工了解设备状态的没有决定权；有权的长官不完 全了解设备确有审批权，实际上形成了谁也管，但谁也不全管的状况；5、 企业里对有隐患设备的维修对策比较单一，就是重复做简单的恢复性地修理，没有按照维修 策略和企业成本的原则来实施针对性的维修；6、 企业设备管理的基础工作比较薄弱，特别是缺乏对维修项目的工时、工序的实绩记录，因此 设备

6、维修费都是毛估估的水分很大，大部分企业都没有好的办法，只得实行维修费用承包制，商定维 修一年用多少费用对外承包，设备坏了，修多、修少都是由承包方负责的方式处理；7、 设备维修的计划不是与企业年度总的销售量挂钩，而是以检修项目为准，对项目检修的费用 本来就是估计的，这样费用计划一而再、再而三的修改、追加，成了无底洞；反之，要么就是限制， 忽略了“维修就是投资“的可持续发展的观念，设备性能每况愈下； 8、 不少企业也上了 ERP 管理软件。一般 ERP 有两种方法，其一是以产品为主，另一是以项目为主。 企业按前一种方法实施的占多数是因为这更符合企业的社会主义市场经济利益，而且成果成功率比较 高，实

7、施的周期也可以相对短一些。但由于设计的思路与现实思路的差距，加之以要取得成功则必须 强调企业要有完善的产品体系、必须要依赖于企业产品大量的长期的业务数据的积累，而这点就是比 较不好做到的，因此，员工们经常是用计算机做一遍，还得用手工再做一遍，非但不省力反而增加了 工作量；另一方面，企业对 ERP 的评价：要是做得有成绩了，这是企业努力的结果；要是有了问题，这是你软件有问题。这是因为，ERP 的规划与设计不仅从一个生产部门、一个生产车间角度考虑问题， 而必须面向企业的全局，从企业整体现状出发，最终为企业整体目标服务。它既要完成企业人、财、 物、产、供、销等各方面的管理功能，又要考虑与相关系统有机

8、集成，更要重视与企业存在的现实状 况和传统的观念的影响，要经过脱胎换骨的理念转化和相关的培训，作好相应的准备，才能如愿以偿。滞后的设备管理观念必然拖你先进管理软件的后腿，因此，要实现企业走向现代化，企业生产 管理的突破在那？关键是要重视企业的设备管理，要由传统的设备维修转变到适合于社会主义市场经 济状态下的全面规范化生产维修的方向上来，下表初步列入了传统的设备维修与全面规范化生产维修 的区别。设备使用、维护规程是根据设备使用、维护说明书和生产工艺要求制定，用来指导正确操作使用和维 护设备的法规。各大公司都必须建立、健全设备使用规程和维护规程。 规程制定与修改的要求 1.首先要按照设备使用管理制

9、度规定的原则，正确划分设备类型，并按照设备在生产中的地位、结构 复杂程度以及使用、维护难度，将设备划分为：重要设备、主要设备、一般设备三个级别，以便于规 程的编制和设备的分级管理。 2.凡是安装在用的设备，必须做到台台都有完整的使用、维护规程。 3.对新投产的设备，要负责在设备投产前 30 天制订出使用、维护规程，培训并下发执行。 4.当生产准备采用新工艺、新技术时，在改变工艺前 10 天，要根据设备新的使用、维护要求对原有规 程进行修改，以保证规程的有效性。 5.岗位在执行规程中，发现规程内容不完善时要逐级及时反映，规程管理专业人员应立即到现场核实 情况，对规程内容进行增补或修改。 6.新编

10、写或修改后的规程，都要按专业管理承包制的有关规定分别进行审批。 7.对使用多年，内容修改较多的规程，要通过员工与专业管理相结合的方式，由公司组织重新修订、 印发，并同时通知原有规程作废。 8.当设备发生严重缺陷，又不能立即停产修复时，必须制定可靠的措施和临时性使用、维护规程，由 领导批准执行。缺陷消除后临时规程作废。 设备使用、维护规程必须包括的内容 (一)设备使用规程必须包括的内容： 1.设备技术性能和允许的极限参数，如最大负荷、压力、温度、电压、电流等； 2.设备交接使用的规定，两班或三班连续运转的设备，岗位人员交接班时必须对设备运行状况进行交 接，内容包括：设备运转的异常情况，原有缺陷变

11、化，运行参数的变化，故障及处理情况等； 3.操作设备的步骤，包括操作前的准备工作和操作顺序； 4.紧急情况处理的规定； 5.设备使用中的安全注意事项，非本岗位操作人员未经批准不得操作本机，任何人不得随意拆掉或放 宽安全保护装置等； 6.设备运行中故障的排除。 (二)设备维护规程应包括的内容： 1.设备传动示意图和电气原理图； 2.设备润滑“五定“图表和要求； 3.定时清扫的规定； 4.设备使用过程中的各项检查要求，包括路线、部位、内容、标准状况参数、周期(时间)、检查人等；5.运行中常见故障的排除方法； 6.设备主要易损件的报废标准； 7.安全注意事项。 设备使用、维护规程的贯彻执行 1.新设

12、备投入使用前，要由公司专业主管领导布置贯彻执行设备使用、维护规程，规程要发放到有关 专业、岗位操作人员以及维修巡检人员人手一册，并做到不离岗。 2.生产单位要组织设备操作人员认真学习规程，设备专业人员要向操作人员进行规程内容的讲解和学 习辅导。 3.设备操作人员须经公司组织的规程考试及实际操作考核，合格后方能上岗。 4.生产单位每周都要组织班组学习规程，车间领导及设备管理人员，每月要对生产班组规程学习情况 进行抽查，发现问题及时解决，抽查情况纳入考核。 企业设备管理制度 设备使用、维护规程的制订、修改与执行 领导自上而下，管理自下而上一般来说企业生产体系的核心来自于公司上层领导对公司核心理念、

13、愿景、使命以及管理哲学的 设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。优秀的管理自下而上，一个优秀的管 理者必须要重视现场管理，亲自深入到生产系统的基层中去，对人、设备、物品和操作的每一个细节 有清晰的认识。现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人(Man)、方法(Method)、材料(Material)、设备(Machine)、计策(Measurement)达到最佳成果，产生效益和质量。 在日本企业中，中层管理者被称为监督者。其职能就是在现场把握种种状况，每月至少开两次质量小 组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。我们 内地有些公司认

14、为管理体系往往把管理权和领导权放在高层，对员工采取发号施令的态度和行为。这 种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进 流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。其实生产体系所注重的是现场管理，能够把质量控制体现 在生产过程之中，体现了中层管理者的权力。这种对细节的熟悉和掌握保障了企业产品一贯的高质量 和低成本。 管理者的核心是消除浪费和不断改善西方管理模式最为突出的一个特征是标准化的即时生产(Just-In-Time，JIT)。所谓即时生产就是在必要的时间，运用必要的原材料，生产出必要的产品。这样的生产流程不能 造成任何浪费，包含任何无意义的劳动和无

15、效工作。在生产管理的过程中，通过对无谓浪费的消除和 对质量、效益的改善，使得生产过程得以科学化和标准化。而且要善于通过质量小组讨论以及其他现 场管理的活动对产品优化创新的过程进行优化，产生出巨大的效益，成本也因之降到最低。企业生产体系中所提出的浪费是指生产过程中多余的花费，他们通过科学的现场管理不断优化， 产生出消除浪费的拉动式生产而非推动式生产。JIT 的核心思路是生产由顾客的需求和订单而定，而顾 客的需求是多样化和不平衡的，因此必须使产品根据客户需求来定制生产进程，降低库存，使生产流 程完全符合市场的变化。这样的改进使得物流和库存的成本大大降低，而标准化生产与自动化技术的 提高有效地把企业

16、的软件和硬件相结合，真正发挥了现代化技术和人的主观能动性的互补优势。 总结: 生产管理的突破：生产管理的难点有两个，一个是车间现场管理，借助看板管理措施与 ERP 系统的衔 接可以突破。一个是缺乏执行到位的标准工时无法计算产能，这与工厂管理水平，工人素质有关：比 如一个齿轮，“车“的工序，张三干 1 小时完成，李四干 1.5 小时完成，没有统一加工工时，产能没法 计算。生产管理管好了需要解决四个方面的要素，简称 4M：1M,人，2M 设备，3M 物料，4M 方法。借助 精益管理思想可以突破，但是这有难度，工厂素质差距太大了，归根结底要彻底解决靠两个方面的素 质：实施顾问的素质、客户管理层的素质。 管理的重点应该是现场管理，即从生产基层就开始进行人、设备、物料、生产方法等多个方面进行控 制，从而达到效益更大、质量更高、成本更低。现场管理的核心是构建更好的基层管理体制，将质量和成本控制体现在生产过程当中，从而实现 自生产细节上保障产品高质量低成本。企业的生产基层是创造产品价值的根本。再优秀的企业领导、再优秀的生产工艺技术、再优秀的