冯仑：民营企业的四大“天花板”

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1、冯仑：民营企业的四大冯仑：民营企业的四大“天花板天花板”就我看来，民营企业发展的天花板，或者说增长极限，有四个，分别是外 部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限 。我们应该坚守自己的贞操：第一，不争论，不讨论；第二，不要太舒服；第 三，适当的降低增长速度和效率；第四，不要幻想用钱能买回贞操。只有这样 ，我们才能活下来，突破民营企业的增长极限100 多年以来，中国的民营企业一直长不大，活不长，生命周期无法突破 1 5 年这个坎。直到今天，这个周期率才被万科、联想、万通等企业打破，这些 企业每多活一天，都多创造一天民营企业的历史。我一直在观察和思考，究竟是哪一些东西让

2、民营企业的发展停下来，限制 了我们的脚步？换句话说，什么是民营企业的增长极限？怎么打破这个极限？就我看来，民营企业发展的天花板，或者说增长极限，有四个，分别是外 部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限 。 外部环境的极限外部环境的极限外部环境首先是一个行业市场规模与市场结构。什么水养什么鱼，以中国 电影业的例子来说，中国为何没有好莱坞，没有像派拉蒙或华纳兄弟这样的大 企业？因为中国电影业的市场规模比较小，有非常大的局限性。我国每年国产 电影的票房只有大约 20 至 30 亿，正版 DVD 市场和进口电影营业额也只有 20 至 30 亿，也就是说中国电影业的市场规模

3、是 60 亿元左右，其中中国电影业中 最大的民营企业华谊兄弟一年利润不到一个亿，但是中国房地产行业一年有 3 万亿的市场规模，其中万科一年的利润大约是 40 亿。外部环境中也有体制环境的问题，电影在有些人眼中不是一个娱乐产品， 而是一个宣传品。这样就会出现一些意识形态方面的管制（特别是审查制度和 进入许可制度），很多电影不能正常拍摄、放映，电影公司增长自然会受到约 束。再看互联网产业，目前有超过 6 千万家互联网企业，而且大多是民营公司 ，且产生了许多像百度、阿里巴巴这样大型的民营企业。所以说当市场高度开 放时，交易制度非常灵活，且“篱笆”较少的情况下，这个行业会出现很多创 业公司，企业增长极

4、限也会放大，不会被轻易制约。而政府的管制方式也导致很多企业的增长出现极限。整个的体制、制度给 我们企业的增长，创造了很多模糊地带，让你没有办法增长。这使得很多民营 企业自行寻求突破，黄光裕是一种突破方法，失败了；朱新礼采取的是静静等 待、相信组织的方法，也失败了。所以，就外部环境而言，你选择了什么的行业，你的增长极限就受到这个 行业的市场规模、市场结构和体制环境的制约，由于这类制约和影响比较多， 通过打破内部的天花板，从而突破民营企业的增长极限就变得更加重要。组织的极限组织的极限换老婆与换组织换老婆与换组织从内部来看，首先要打破的组织的极限，一个公司到底能不能成长，组织 的变革、组织的制度安排

5、非常重要。我去三亚时碰到一个民营企业老板，他告诉我，他最自豪的是他的公司在 海南三亚坚持 20 年没倒。但是今天他的公司仍然是跟过去一样，一个皮包公司 ，就两人，报表也没有，然后也不知道真正的股本金在哪儿。天天贷一批款， 陪两天领导，钱没有了，再去借一笔款，又陪几天局长。他们公司的组织形态 ，跟 20 年前的公司最初成立的时候没什么区别，也就没有什么本质的增长。有意思的是，前一段在上海做一个电视节目的时候，嘉宾们说自己改革 30 年来的变化，其中一位嘉宾就说，我没有什么变化，就是换了四个老婆，其他 的全没变。他还感叹，这几十年最大的一个教训，就是没有人能靠得住，女人 也靠不住，自己换了四任老婆

6、，都没把公司搞好。今天他公司的形态仍然是个 体户。另一位跟他一样老资格的标志性人物柳传志，组织的衣服换了四、五件 了，从国有民营，到变成香港的有限公司，完了上市，变成股份制有限公司， 再变成一个跨国性组织，到现在还在研究，还在变。很多民营企业在不同的发展阶段，如果没有适时地让自己的组织制度发生 变化，没有引进新的资本和创造新的更好的治理结构，没有引进专业团队，这 个公司就不会成长。从我自己来说，万通从最早到现在也变了五六茬儿了，然后接下来还在变 。因为资源的配置环境与方式在发生变化，人才配置发生变化，和社会的关系 也在发生改变。组织构建的不同也带来完全不同的企业家生活状态。很多创业的民营企业

7、，老板每天都很忙，忙着抓销售、抓管理，事必躬亲。我认识一个房地产老板 ，总共没做几个项目，已经累得昏天黑地。相反的例子是万科。王石从零开始 创业，经过 25 年，万科成为世界上最大的住宅开发公司，在 32 个城市有 170 个项目，但你看看王石，多自由，几乎征服了世界上所有的高山。这就是差异 ，组织建设的差异。民营企业的组织演化路径民营企业的组织演化路径回过头来看，我们过去三十年里，民营企业的组织发生了哪些变化，是哪 一些组织制度的变化使这个企业能够有快速的成长，而打破增长的极限？民营企业内部组织变革大概有三个阶段。第一个阶段是在 1993 年公司法 出台以前，民营企业的主要组织方式是参考江湖

8、组织。但江湖的组织方式有 两个问题无法解决，一个是江湖组织有进入，无退出的机制；另一个是没有办 法程序化地更换一把手，只能通过非常规方式，所以民营组织的江湖时代充满了血腥。此外，1993 年以前民营企业很多问题都没有好的办法解决，比如激励 问题，所以民营企业就长不大。到了 1993 年以后有了公司法，组织就可以建立在契约关系和股东关系 上的法律保护的经营组织。每一个企业都面临着一个巨大的挑战，就是怎么样 把兄弟变成股东。如果在这个关键坎儿上企业没能完成这样一个组织变革，你 的极限就到了。凡是由大哥变成了董事长，由兄弟变成了股东，这种公司、这 种民营企业都活过来了。2001 年之后我们整个进入了

9、一个新的互联网时期，进入新的经济时期和创 业时代，这个时候我们的社会制度发生了很大的市场化改革，国企的改革又给 了巨大的市场空间，民营企业进入现代公司治理结构时期，标志性事件就是亚 信引入风险投资，并且成功上市。从江湖时期，到中国的土公司时代，再进入到现代公司的科学治理阶段， 民营企业的增长极限逐步被打破。混合所有制的组织优势混合所有制的组织优势也是在这一时期，万通发现，只有进入现代公司治理结构，才能够突破我 们增长的极限，才能够在更大的空间进行博弈和发展。1999 年十六大又规定， 混合经济是中国未来市场经济的主体。从市场资源配置的效果来看，单纯的民营和国营都容易出问题，民营的问 题是有动力

10、无约束，动力表现为贪婪和冒险，最终走向疯狂，而国企反过来， 有约束无动力，约束导致懒惰和贪污。而混合所有制能够把两种制度的好处结 合起来。于是我们找了一个新国企，就是天津泰达，这家公司是市场经济中发 展起来的国企，它能理解我们的一些市场化的做法。通过引入天津泰达做大股 东，我们就变成了混合经济。变成混合经济以后，我们既受到保护国有资产的这套制度的保护，顺便把 民营资产也保护了，而我们的动力既帮助民营挣了钱，也帮助国营挣了钱，这 样就平衡了一个企业的所谓产权性质，所以从 2003 年以后万通进入了一个非常 好的发展时期。学习宗教组织，做好价值观培训学习宗教组织，做好价值观培训为了提高组织效率，我

11、们的组织变革也一直在进行。怎么变呢？有两种方 向，一种是宗教组织，一种是特种部队。如果只讲效率，不做道德评价，基地组织效率很高。“911”事件中的这些 执行者提前一年就知道自己要死，而且是受过高等教育，但是没有一个人透露 这个信息给家人，包括给女朋友、给父母，都没有。最蹊跷的是，执行任务前 一个礼拜，组织给他们的活动经费一共是 22 万美金，还结余了四万多美金，又 退给组织。看看人这组织的威力与效率，这属于极端宗教组织的例子。作为一种组织形态，存在时间最长的是宗教。宗教都有四件法宝：一个无 所不能让人敬畏的神，一本故事+启示的浅显易懂的经，一座集中学习的庙（或 者教堂之类的东西），一群以培训为

12、事业的人（比如传教士）。拥有这些东西，宗教这种组织表现出很多优势：第一，扩张成本很低，各 地盖庙不要总部花钱，各地自己整啊；第二，它没有品牌总监，没有一个宗教 说有个品牌总监，但品牌形象极其一致；第三，没有很明晰纪律的监督机构， 宗教的监督机构是来世，没成本，不养人的，但效果极佳；最后，品牌的美誉 度无限，投诉为零。你求观音求子，最后生了个女儿，你去把观音砸了？没有 ，你又给观音捐笔钱，回家再生。宗教就做了一件事，就是培训。不管地下教会，还是公开的教会，每天都 在一起交流学习心得，就学习一本书，几千年来就干一件事就是培训，成本就 低了。从组织上来分析宗教，就是用分散的分子状态存在，用价值观来协

13、调， 成本各自承担。这种组织行为成本低、见效快，而且经济效益特别大。比宗教次一点的组织就是大学，大学的品牌也没人投诉。学校也是培训机 构，学校的美誉度也很好，投诉也是零，没有一个人说自己犯法是学校教坏的 。所以从这个角度来看，像宗教组织一样培养企业的价值观，并协调企业的 行为和业务，像学校一样系统教育培训自己的员工，企业的组织还可以有巨大 的提升空间。我最近一直研究这些事，我专门去阿里巴巴，听阿里巴巴讲他们怎么创造 阿里人，跟马云交流，我也全世界去看，包括去耶路撒冷看。我们决定从明年 开始 KPI 考核改变了，30%是财务指标，40%是价值观的指标，考核价值观，就 是培训，还有 30%是其他。

14、这个月底（2009 年 8 月），我们的万通龙山学校就 正式开学了，我们对从高管到普通员工都会进行持续的培训。培训的老师包括 企业家的专家、学者、技能领域的专家以及公司内部的讲师。第一期课程是针 对高管，培训的主题是绿色领导力。象特种部队一样建设后台系统能力象特种部队一样建设后台系统能力基地组织的对立面特种部队的组织形式也很有意思。“911”之后，世 界军事变革的方向都变成了特种部队化。打了六年的伊拉克，美国死了四、五 千人，另外打下阿富汗只用了 123 个人。如此高效的组织效率是怎么出现的？在以前的战争中，整个的火力成本、 弹药的成本 80%都是虚耗掉的，只有 20%是打到敌人。因为什么？因

15、为找目标难 呵。现在倒过来，20%成本（弹药）准确击中目标，80%的成本用来找目标。在 阿富汗打仗，三个人一组的特种部队，后台支持系统的成本是五千万美金，包 括各种通讯系统、情报收集系统、火力计算系统，等等。特种部队给我们企业 组织的启发就是，除了一流的市场执行能力，还要有系统的、强大的后台支持 系统。后台是什么呢？是系统产品研发、服务、品牌和员工训练。民营企业的组织变革永远不会停止，要通过变革来不断地提升发展空间， 创造新的无极限发展。商业模式的极限商业模式的极限民营企业的另一个极限是商业模式的极限，不同的商业模式实际上就决定 了公司能长多大。比如你的商业模式是零散开餐馆，就总做不大，但改成

16、麦当 劳的连锁经营的方式，就有很大的市场空间。以房地产行业为例，房地产的商业模式大体上分成了三种：最早房地产普 遍的商业模式就是“地主+工头”，以土地储备为能力，企业通常由建筑公司转 型而来。美国 20 世纪二、三十年代这样的公司很多，一定阶段也能做得比较大 ，但无法持续。随着工业化、现代化、包括一部分金融市场的改变，出现了第二种商业模 式，叫“厂长+资本家”，注重产品的开发能力和资本能力。特别是美国和日本 的住宅公司，今天的万科就是代表，市值 1400 亿元，是目前世界上最大的住宅 开发公司。到现在，纽约 GDP 发展到 6 万美金之后，房地产主要的商业模式是“导演+ 制片”的模式，主要的市场也从住宅转向商业不动产。美国最大的住宅公司市 值最高时期达到 120 亿美金，同期最大的商业不动产公司的市值接近 400 亿美 金。导演加制片怎么来做房地产呢？先看看张艺谋是怎么做电影。张艺谋做电 影有 3 笔收入。一笔是权益金，就是干股，比如印象刘三姐，这个演出一 年收入在 2 到 3 个亿，张艺谋的权益金据说是 5，大概是 1000 多万的样子， 年年都有；一笔是导演费