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1、提起 VANCL，许多人第一时间会联想起他曾经的对手 PPG.PPG 倒下后 VANCL 能走多远呢？曾经有无数个这样的声音围绕在 VANCL 创 始人陈年耳边，而“今年第二季度后，这些声音都消失了”，陈年在接受本报 专访时表示。VANCL 今年销售额将达到五亿元左右，这个规模已经算是一个中等服装企 业的规模，而 VANCL 已经不再是一个只卖衬衫的网上商城，衬衫目前只占到 VANCL 总销售额的百分之十不到。VANCL 正在实现从卖衬衫到多产品线的转型。从模仿到超越从模仿到超越其实 VANCL 在 2007 年最初起家时，操作这一模式的灵感来自于 PPG网 上销售衬衫的创始者。当时 PPG
2、的衬衫销售额已经达到一亿元，正是这个数据吸引众多的投资机 构趋之若鹜。然而，随后 PPG 便出现了管理跟不上的问题：广告投放量过大，现金流吃 紧，出货量减少，质量下降等。而 VANCL 当时才成立几个月，内部讨论后，陈 年决定将投向传统媒体的广告转投到网络上。“毕竟是通过网络这个渠道，网络广告会更有针对性，同时也方便后续营 销与促进再次购买”，VANCL 营销负责人表示。“我们的成绩总结起来是在正确的时间、正确的团队做了正确的事情”， 陈年总结说。正确的时间，是指 2007 年整个电子商务的大环境已经有明显的改善，培育 出足够多通过网络来进行购物的群体，这一点已经被 PPG 给予了证明，当时
3、PPG 的销售额达到上亿元，这证明市场空间是存在的。另外一点是正确的团队，陈年认为许多初创的团队，因为缺少磨合，当事 业发展太快时容易发生管理跟不上的情况，导致团队出问题；当事业发展过慢 时又会导致成员的不满，也容易出问题。通常的团队一开始都不会去搭建 ERP 与流程管理等，但有经验的管理团队一上来，基本上依靠经验就可以做好，搭 的框架就符合未来的成长性，这样可以保证不出问题，而 VANCL 的管理团队正 是最初在卓越网磨合了几年的老同事。“因此我们对彼此都非常了解与信任，都经历过几十万种品类的管理运营， 每天的出货量也是几万单，因此出货量到了一定级别会有怎样的情况发生，他 们都会有经验与预见
4、，这使得 VANCL 的发展比较顺利”，陈年说。而对于 VANCL 这样的企业来说，最重要的营销成本这一块差不多被锁定， 即用于“分成式”的网络营销，营销网站有销售即可获得分成，没有销售则没 有分成，这是目前最流行的网络营销方式之一，也被认为更贴近营销企业的需 要。另外，产品质量是最核心的部分之一，从原材料的采购到最终产品的出厂， VANCL 均有专人负责把控，“我们为此实施了全检，即每件产品都需要进行检 验才可以出库，不符合标准就打回厂家去”，陈年表示。危中之机危中之机在 2008 年经济危机时，曾有电子商务企业暂缓扩张，减少库存。但是最后 发现产品还是供不应求。究其原因，“电子商务是平价的
5、，比传统渠道的价格要低，因此更能吸引 消费者进行购买，具有抗经济周期的特点，因此在经济危机最初发生时，对大 的环境判断上我们是比较乐观的，当时我们也刚做完第三轮融资，不差钱”， 陈年回忆。当时，启明创投、IDG、联创策源、软银赛富第三轮投资者共注入 VANCL 约 3000 万美元，因此，VANCL 手上的现金很宽裕。另外一个对 VANCL 比较好的契机是，当时我国的服装加工业主要以接欧美 的订单为主。之前陈年曾经与他们接触过，但是合作的意向都不是太大，他们没有考虑 过做内销，可是经济危机来了之后，欧美的订单消失了许多，这个时候 VANCL 再去就很容易谈了，目前基本上与 VANCL 合作的都
6、是曾给欧美一线品牌做过 OEM 的厂商。而对于 VANCL 来讲，或许有担心未来一旦欧美订单又上来，是不是会对 VANCL 的成本、质量产生影响。“这种担心完全是不必要的，未来中国的内销市场一定会很大，而 VANCL 已经做到现在的规模，因此生产商不会计较是内销还是外销，新的一年生产商 名单已经出来了，全部是国内一流的企业”，陈年解释。从衬衫到全产品线从衬衫到全产品线事实上，VANCL 一度是网上卖衬衫的代名词，但“现在已经不能把 VANCL 等同于网上卖衬衫了”，陈年强调说。曾经有人算过一笔账，认为就算一年换季买四次衬衫，衬衫这个市场也不 过就十亿大小的规模，而 VANCL 则最多只能达到一
7、亿的规模。而现在 VANCL 的产品，则包括男式衬衫、男式西装、POLO 衫到女装、童装、 家居用品等诸多种类，已经在向一个“全产品线”扩展。但是对于这样一个转变，却并不是 VANCL 最先所规划出来的，最开始陈年 的团队只是想在网上卖衬衫这种比较中规中矩的衣服，因为谁也不知道互联网上的情况 是怎样的。可是“用户会不断地反馈，说为什么不也卖一些女装，接着还会有人要求 卖童装，这些都是一点点试出来的”，陈年介绍整个产品线扩展的起因。于是，VANCL 开始了不断地尝试，而扩展带来的挑战是显而易见的，是否 有合适的设计团队，以及对于供应链的要求等。为此，VANCL 雇佣了一个韩国的设计团队来进行设计
8、，以期满足用户的需 求，同时，也雇佣了知名的伊藤忠的团队来负责整个供应链的组织。伊藤忠的团队根据他们的经验再加上调研，决定应该推出哪些品类，然后 去和设计师、市场推广的人员集体讨论。接着就是试销，VANCL 会推出一些系列的起订量服装，如果销得好再上规 模，如果销不好就撤掉，“我们卖 T 恤，发现量比衬衫要大得多，卖 POLO 恤也 是，这不是和 VC 们坐下来写公式而是真正地要接近市场”，陈年透露。而正是响应用户的需求，不断地进行尝试，现在在整个 VANCL 的销售额当 中，衬衫只占不到百分之十的份额。更重要的一点则是返购率，PPG 曾经因为没有持续的购买力而导致资金紧 张，在 VANCL
9、则不一样，“卓越的返购率百分之二十左右，我们则是这个数字 的两倍还要多”，陈年自信地说。正是这些返购，支撑起 VANCL 现在的规模，其实 VANCL 内部也曾讨论过做 专还是做广的问题，“十多年前我们能想象马化腾能做到今天的样子吗？而 VANCL 今天已经成为一个全品类的品牌，这些都不是提前能规划出来的，都是 市场决定的”，陈年继续说。开始进军全产品线的时候，其实陈年自己也并没有太多信心，“但是用户 的订量给了我们信心，只需要我们去学习同品类里最好的产品品牌就好了，像 帆布鞋，我们就学习匡威，要做得和匡威一样好，但是价钱只是它的三分之一 到五分之一”，陈年表示。而这一年来，陈年主要的任务是寻找到最合适的团队成员，来负责公司运 营的方方面面，包括韩国的设计团队、伊藤忠的团队、卓越网找来的 CTO 等等。“我的管理上限差不多达到了，但是我找来合适的人，他们的管理上限还 有很远，而且我们还会不断学习”，陈年最后说。
