《(1)鼎晖吴尚志：从“头等目标是公司存活下来”到870亿PE帝国!_但斌_新浪博客》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(1)鼎晖吴尚志：从“头等目标是公司存活下来”到870亿PE帝国!_但斌_新浪博客（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、鼎晖吴尚志：从鼎晖吴尚志：从“头等目标是公司存活下来头等目标是公司存活下来”到到 870870 亿亿 PEPE 帝国！帝国！2014-12-30 福布斯中文网1992 年，42 岁却壮志未酬的世界银行直接投资部高级投资官员吴尚志决定自己融资，成立一个基金品牌。 当时他来美已经 14 年，眼看不少投资于中国企业的基金挖到了金主，而他也踌躇满志地想要挽起袖子在拥抱 市场经济的中国大干一场：挖掘那些正迅猛扩张的公司，或许将为自己带来施展才华的机会。他找到了 GIC（新加坡国家投资公司） ，然而结果很不乐观：在华尔街和商业投资大鳄们眼里，吴尚志的 世行经历无足轻重。 “你觉得你懂投资，但是我们看来，你
2、只是一介国际官僚， ”GIC 高管话锋一转， “我们正 在成立一个新的公司，你来这里积累经验吧。 ”这是 22 年前的故事了，而关于人生起落的故事并不稀奇。现在，吴尚志对当年自己的评价是“天真” ，但 中国最具实力的 PE 机构鼎晖恰恰崛起于这次失败的融资之中。GIC 邀请吴尚志来到的这家公司是中国国际金融有限公司（以下简称“中金” ）由建设银行、GIC 等多 家金融机构组建的中国第一家合资投行。卖掉在美国的房子，吴尚志很快回到他所生长的北京。他没有进入中 金主营的投行业务，仍然钟情于直接投资：这个行业需要不断的学习，直接与企业家们打交道，他已经决定将 此作为此生的选择。今年秋天的一个早晨，8
3、 点 45 分，64 岁的吴尚志已经提前到达鼎晖投资北京国贸的办公室，准备接受 福布斯中文版专访。作为鼎晖的董事长，他从来都不是一位高调的投资人，极少与媒体正襟危坐，但这并 不妨碍他被视为中国投资界的“前辈” 。他中等身材，西装革履，谦和中潜藏幽默，语言机智而严谨。虽已年 过花甲，但面对投资，他仍感觉自己正值壮年。 “我的父亲 73 岁创立安贞医院，87 岁退休， ”他透露说， “投 资的确是可以干很久的行业。 ”成立于 2002 年的鼎晖投资目前管理的资金总规模超过 870 亿元，涉足私募股权投资（PE） 、创业投资、地 产投资、夹层投资、证券投资、财富管理多个业务板块。在多元化过程中，鼎晖
4、坚持一个原则：不管什么业务， 都不能分散 PE 的力量。目前 PE 在鼎晖业务中占 70%以上。过去 12 年间，鼎晖投资了 150 多家企业，覆盖农业、制造业、消费零售、医疗、互联网等诸多行业，其 中 30 多家已经在国内外上市。蒙牛、百丽、双汇、链家地产、现代牧业、奇虎 360、晨光文具、谢瑞麟、美 的、房多多等是其投资履历中的明星。以其第一期规模达 1 亿美元、目前已全部退出的基金为例，其为投资人 创造的投资回报率高达 300%，而蒙牛一案更为鼎晖带来了高达 5 倍的投资回报。自福布斯中文版 2012 年 推出中国最佳 PE 投资机构排行榜以来，蝉联最佳 PE 投资机构榜首。“国际大牌
5、PE 首选的合作伙伴肯定是鼎晖，他们在中国的运作、关系、人员、判断很强。 ”就连鼎晖的竞 争对手、弘毅投资总裁赵令欢也曾如此公开评价鼎晖。作为鼎晖掌舵者，吴尚志对待那些个性迥异的下属能够 做到兼容并蓄，他犹如整个团队的凝聚剂和稳定剂。令他骄傲的是，鼎晖创立至今，六名创始合伙人（吴尚志、 焦震、王霖、胡晓玲、王振宇、司徒山客）无一人离开。出生于 1950 年的吴尚志人生前半段的命运并不完全由自己掌握：父亲吴英恺是著名医学家、中国胸心血 管外科奠基人，在文革中饱受冲击。青年时代吴尚志有十年在吉林度过，参加过知识青年的上山下乡运动。他 还在吉林油田做过焊接工人。1978 年，吴尚志考取北京钢铁学院（
6、前北京科技大学）研究生。通过英语口试，他获得了公派留学的机 会，并一举跨入美国麻省理工学院深造。六年后，获得麻省理工学院科技管理硕士学位和机械工程博士学位的 吴尚志进入世界银行。从工程师到金融家，吴尚志发觉这两种事业的共同点：做假设，之后去验证，而不断改 进的过程就是试错。无论是“上山下乡” ，还是美国留学、工作，吴尚志都视为日后成功创办鼎晖的宝贵经历。吴尚志认为当 年下乡的经历告诉自己要长期坚持，不要像证券投资者们那样期望在分秒间获得回报，私募股权投资是个“赚 钱很慢”的行业，八年乃至更长的时间才能看到回报是常事；投资和做人一样，都要坚韧不拔、志存高远。 “还有比下乡更难捱的时候吗？”他笑着
7、说。在美国的文化中，他则学会了尊重他人，寻找共赢。后来的经历正如本文开头所述，壮年的吴尚志加入了中金。加入中金十年后，也就是在 2002 年，国家政 策出现了变化：证券公司不得开展私募股权业务。吴尚志、焦震联合其他四位合伙人另立门户，正式创立了鼎 晖投资。 “鼎是三足，很稳健；晖是早晨第一缕光，是创新。鼎晖，就是既要稳健又要创新。 ”吴尚志如此释义。 虽然吴尚志由此达成了 10 年前独立创业的心愿，但此后的挑战远比当初设想的多得多。在创始合伙人王霖的印象中，白手起家的鼎晖和任何一家条件艰苦、资源有限的初创公司没有区别：三四 张办公桌、一部传真机开始办公。 “去蒙牛调研时，公司甚至掏不出到内蒙古
8、的机票钱。 ”王霖回忆说。更让团 队痛苦的是，鼎晖在市场上籍籍无名。一方面，见多识广的企业家们对会见这个“无名小辈”并无兴趣；另一 方面，募资端也进行得不顺利，他们原本期望第一年募集一亿美元，但却只融到了 7,500 万美元。焦震一副平常心：“没什么可担心失去的，反正也没什么可失去的。失去的只是锁链。 ”尽管失去了中金 的庇护，但吴尚志看中的是人六人创始团队仍然是一支黄金战队。在中金阶段，他们几乎伴随着中国私募 股权市场的启动而同步出击，既积累了对中国企业和市场的认识，又熟知海外红筹的打法，理解跨境操作的细 节。与此同时，鼎晖巧妙借力此前中金的光环，在设计鼎晖标志时，有意向投资者透露他们来自中
9、金。尽管初 始基金规模小，鼎晖仍然可以依靠和高盛、摩根士丹利等著名投行的直投部进行联合投资，并借助投行资源铺 就上市之路。 “当时的头等目标是存活下来。 ”吴尚志说，而如果第一期基金业绩表现不佳，这家当时还默默无 闻公司的下场很可能是清盘关门。“战略不重要，业绩才重要。 ”吴尚志一直如此强调。业绩是鼎晖所追求的神圣目标，而吴尚志的精力和 时间也多花费在各种利益和风险平衡上：平衡投资人利益、公司内部利益与投资风险。在三者产生矛盾时，投 资人利益永远在最重要的位置。“看得早、理解深”是鼎晖的优势。吴尚志认为“必须充分尊重经济和行业周期无论多么精明的投资 者，无论公司的业绩多么傲人，公司的管理团队多
10、么出色，时机的把握和合理的价格永远是关键。 ”鼎晖第一期基金就集中投资于国内民营消费品企业，他们基于一个乐观而准确的预判：国有企业节节败退， 市场将重新瓜分，新的消费者品牌在建立过程中，这里将浮现大量新巨头。正是在这一理念引导下，鼎晖第一 期基金投资了南孚、蒙牛、李宁、分众等九家公司。在吴尚志看来，基本面判断并不复杂，但在基本面维度之外，存在一个“扭曲维度”在这里价格和价 值出现背离，而“扭曲因素”带来的机会才是获利的关键这意味着鼎晖要在不可能之处挖掘交易，提供独 特价值，以合适的价格投资优秀的项目。在 A 股非全流通时期，鼎晖用红筹的方式取得投资资源；在政策鼓励国企改制时，多次参与管理层收购
11、； 在民营企业迎来高速增长期时，鼎晖完成了多家民企投资；在中概股因浑水的打击而交易惨淡时，鼎晖又开始 介入私有化退市。鼎晖投资的基本原则包括进入价格要合理、增长空间要存在、退出的方式要明确，万一有变化还有下行保 护（downsideprotection）策略用以锁定股价和退出权。 “这种变危机为转机的本事也是出资人（LP）们最为 看重的能力。 ”吴尚志说。在鼎晖，除投资业务外，身为“当家人”的吴尚志更多兼顾新业务创新战略规划和融资方面的事务，而 在许多复杂项目的组织、决策、执行方面，鼎晖总裁焦震则花了很多时间和精力，到了具体的投资项目，焦震 则更加亲力亲为地参与。在鼎晖，吴尚志被亲切地称为“老
12、吴” ，焦震则被称为“老焦” ，虽然二人在年龄上相 差 16 岁，性格表现迥异“老吴”西装革履，温文尔雅、字斟句酌；“老焦”不修边幅，直言不讳、快言 快语，但丝毫不影响这二人成为鼎晖的“黄金搭档” 。曾在航天院担任工程师的焦震从中金时代开始和吴尚志合作，吴对焦震冲在前线的事实全然接受。投资南 孚是鼎晖的经典之作。鼎晖总裁焦震发现大学生们都在用南孚电池，但这家企业并无名气。当时，除了南孚， 焦震还考察了位于天津、上海的多家电池公司，投资决策会议上有人提出了异议：为什么要到福建山沟去投资？ 焦震则针锋相对：天安门位置好，你告诉我去那儿投什么？天生有着敏锐投资嗅觉的焦震在地图上都难以找到的福建南平市
13、发现了南孚，不喝牛奶却从超市意识到了 蒙牛的潜力。在他看来，投资重要的不是选择项目，而是在产业链脉络中捕捉到了更多机会，并创造项目、改 造行业。在投资蒙牛之后，焦震就发现了上游的养牛产业和包装企业对于奶业公司的重要意义，由此发掘了现 代牧业和纷美包装。现代牧业之后，养殖行业得以进入投资人视野，并引发众多资本跟进。南孚最终为鼎晖带来了多倍回报。经此一役，鼎晖进入名利双收时代。和通常致力于在一个垂直行业深耕 的 PE 机构不同，吴尚志认为没有绝对的好行业，只有绝对的好公司。是不是应该围绕某个行业组织专业化力 量，鼎晖七八年前开始争论，至今没有定论。随着市场环境的变化，鼎晖一直在灵活地看待资源、转换
14、主题， 并得以在更广泛的投资事业中布局，改变投资策略。2005 年，鼎晖中国成长基金 II 完成募集，募集资金 3.1 亿美元。鼎晖迅速超越了初期消费品领域投资的能力。中国本土企业通过收、并购而达到国际化是鼎晖看好的趋势，也是鼎晖能够发挥优势所长的领域。在鼎晖 看来，单纯依靠资本市场溢价获利的空间愈来愈小，中国企业已经强大到世界级的量级，中国的市场规模和增 长也足以实现并购方和被并购方的供应。在这样的市场环境下，PE 基金和被投企业合作参与国际并购是 PE 参 与国际并购在起步阶段重要的途径。2013 年 9 月，焦震领导双汇 71 亿美元吞并美国猪肉生产商史密斯菲尔德（Smithfield
15、Foods.Inc）成为 中国农业企业国际化的经典成功案例。双汇是鼎晖 20072010 年投资的企业，此次收购让双汇一举成为全球最 大猪肉供应商。 “鼎晖在重组时给我们的帮助非常大，没有鼎晖，我们的视野不会这么开阔。 ”双汇董事长万隆 对外毫不掩饰鼎晖的功绩。在鼎晖的支持下，双汇经历了 MBO（管理层收购） 、双汇上市，并成为了国际化的 现代公司。“这真是一场不敢想象的战役！”焦震连连感叹。2013 年 5 月开始，焦震指挥全球上百名律师、会计师、 投行家和企业家通力合作，四个月的时间完成了价值 71 亿美元的交易。多线作战，压力可想而知，在纷繁芜 杂的事务中，焦震必须耐心地预想到所有可能发
16、生的状况并制定好对策。交易中各个细节更不可忽视，甚至包 括向被收购方发出确认邮件的时间都不能掉以轻心为了避免内幕交易的嫌疑，发送时间必须等到收市后。 “跨国收购如此大的农业项目的难度远远超越其他领域，这不是一场简单的蛇吞象的游戏。 ”焦震说。收购完成后，焦震随即启动了万洲国际（原“双汇国际” ）的 IPO 进程，拟集资 292 亿至 411 亿港元。如 果成功，万洲国际将成为自 2010 年以来香港规模最大的首次公开发行，鼎晖对双汇长达八年的蛰伏也将取得 丰厚回报。但事情没有这么容易。他们遭遇了意想之外的滑铁卢：由于认购额不足，2014 年 5 月万洲国际 IPO 被迫中断。回忆当时，焦震闭上了眼睛：“我要为此担负 100%的责任。 ”他坦陈自己遭受了巨大的心理打击， 但仍然要直面困境。在重新调整发行策略后的 2014 年 8 月，万洲国际终于成功登陆港股。万洲国际坐拥了中国和国际两个庞 大的市场，跃升为全球最大的猪肉产品供应商，而史密斯菲尔德进入中国市场的计划也如期推行。双方开始在 资源、技术、品牌等各方面进行共享，特别是史密斯菲尔德在技术
