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1、领导风格作用的比较研究领导风格作用的比较研究领导风格测试对参与者不同的领导风格进行衡量,使他们能够清楚地看到自己领导风格和个性特征的强势和弱势,长处和短处,以便能够较为客观地对自己职业生涯和领导力的潜力有清晰的认识.这项调查还能帮助领导者和经营者与下属建立更为融洽,更为和睦的同事关系,以提升自我尊重感,平衡事业和生活经常发生的矛盾,最终达到自我意识,自我激励,自我奋斗,自我实现的目标.这个测试把国际领导风格分为三类：一类为建设型的领导风格，（1） 以人为本，鼓励他人的领导风格；（2） 注重合作，同仁关系和睦的领导风格；（3） 注重成就，积极奋斗的领导风格；（4） 自我实现，思想开放的领导风格。
2、一类为被动/防御型领导风格，（1） 没有主见，附和型的领导风格；（2） 因循守旧，传统型的领导风格；（3） 缺乏自信，依赖型的领导风格；（4） 自私自利，逃避责任型的领导风格。一类为主动/防御型的领导风格。（1） 挑剔，找茬，反对型的领导风格；（2） 追求权力，地位，名声型的领导风格；（3） 冒险竞争型的领导风格；（4） 过分注重细节，超完美主义型的领导风格。作者：杨壮 美国福坦莫大学商学院副院长、北京大学国际 MBA 美方院长，本刊专栏作家。主要研究领域涉及管理学基础、人力资源管理和组织行为学在上一期专栏，我们公布了北大国际 MBA 项目最近就 400 多名经理人和企业家所做的领导风格测试结
3、果。50参加测试的经理人和企业家正在北大国际 MBA 就读工商管理 EMBA 硕士学位，其余为常规 MBA学生和硕士研究生。这个测试对参与者的不同的领导风格进行衡量，使他们能够清楚地看到自己领导风格和个性特征的强势和弱势，长处和短处，以便能够较为客观地对自己职业生涯和领导力的潜力有清晰的认识。这项调查还能帮助领导者和经营者与下属建立更为融洽、更为和睦的同事关系，以提升自我尊重感，平衡事业和生活经常发生的矛盾，最终达到自我意识、自我激励、自我奋斗、自我实现的目标。这个测试把国际领导风格分为三类：一类为建设型的领导风格，一类为被动/防御型领导风格，一类为主动/防御型的领导风格。与美国企业家和经营者
4、测试的均值相比，我们发现中国企业家和经理人在这三类领导风格上有着很多的差异。现在我们就这项调查的主要结果做一深层的分析。建设型的领导类别，是当今国际级企业特别提倡的、具有积极意义的、能够产生影响力的领导风格。这种领导风格相信人的主观能动性，鼓励团队精神和共同能力，强调在工作中激发、燃烧他人的内在动力，并充分调动集体的智慧以达到组织目标。这类领导包括四种领导风格： （1）以人为本、鼓励他人的领导风格；（2） 注重合作、同仁关系和睦的领导风格；（3）注重成就、积极奋斗的领导风格；（4） 自我实现、思想开放的领导风格。与美国测试结果相比，中国参与者的均值比较接近美国均值。结果中唯一让人注意的是硕士研
5、究生的结果在几个纬度上大大低于美国的均值。分析：有效的领导者具有巨大的影响力。领导者与管理者两种角色之间最大的区别是，前者能够凭个人的魅力、知识和品格，影响他人自觉、自愿地为组织的目标而拼命工作。以人为本、重视团队精神，鼓励、激励、燃烧他人内在动力的领导风格是近年来国际理论界和国际级企业经营实践特别推崇的一种高度有效的领导行为。科特和哈斯凯特(Kotter 而其他人员则成为圈外人士，根据这种现象，George Graeo 提出了领导者成员交换理论。 领导者成员交换理论预测，“圈内”地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。根据下属参与决策的程度，Vector Vroom&Ph
6、illip Yetton 提出了领导者参与决策模型。该理论认为领导行为必须根据具体情况加以调整。该理论将完全独裁到群体决策设定为五个等级，领导者可根据权变因素调整自己的行为。在该理论中，共有 12 个权变因素：质量要求、承诺要求、领导者信息、问题结构、承诺的可能性、目标一致性、下属的冲突、下属的信息、时间限制、地域的分散、激励时间、激励发展。领导风格理论的研究领导风格理论的研究 最近，理论界从另一个角度对领导进行了大量的探讨，称为魅力型工具型领导理论。David A.Nadler & Michael L.Tushman 讨论企业变革时，根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述。
7、魅力型领导有三个特点：提供远景、鼓舞和注重行动。提供远景：包括创造未来的蓝图，或者陈述出人们所认同和能激发人们热情的未来状况，通过创造远景，加强人们责任感，提供共同目标，并为人们设定成功的途径。显然，最简单的形式就是清晰的表达出诱人的必然的远景。这种远景要有挑战性、意义和值得追求，并且可信。人们必须相信在追求远景中成功的可能性。鼓舞：在此，领导的角色就是直接为组织的员工提供动力，激励他们行动。不同的领导鼓舞的方式不同，但最常用的方式是领导演示个人的激情和干劲，通过指导个人与大多数人的合作使激情凝聚在一起，表达出他们有能力成功的信心。注重行动：领导从心理的角度帮助人们行动、面对挑战。设想个体有了
8、远景并受到激励，他们可能在完成任务时需要精神上的帮助。领导必须能够分享组织的情感（倾听、理解）。他们要表现为支持员工，更重要的是他们要把他们的信心灌输于人们心中，以使人们有效的工作，面对挑战。与魅力型领导对应的是工具型领导，他们存在下列三个特征：第一是结构化，领导投入时间建立团队，这种团队要与企业的战略相协同，同时创建一种结构，在这种结构中能清晰的表达出组织需要什么类型的行为。在这个过程中涉及到设立目标、建立标准、定义角色和责任；工具型领导的第二个特征是控制，这涉及到创造测量、监督、行为和结果的评估以及管理行为的系统和程序；第三个因素是一致的回报，包括对员工行为与变革所要求的行为一致性问题所做
9、的奖励和惩罚。 企业在变革过程中，魅力型领导似乎更有效，但魅力型领导有其自身的缺陷：期望的非现实性：在创造远景和鼓舞员工的过程中，领导可能创造的远景不现实或无法达到。如果领导不能坚持或完成期望可能会带来反面效果。依赖和反依赖：一个坚强的、明智和充满能量的领导会带来各种心理反应。有时一些个体甚至整个组织都会过度的依赖领导，每个人停止创造性行为，等待领导的指示；个体成为被动型和反应型。另一些人可能会因为领导过度强烈的个人表现和错误而引起不舒服感。不同意领导：魅力型领导的赞扬和批评是一个重要的行为，如果员工的观点与领导不一致或冲突，这可能会破坏一致性。需要持续的魅力：魅力型领导可能会陷入维持魅力的误
10、区，这会导致领导采取无效的行为，不然，领导的可信度就会受到威胁。潜在的背叛心理：如果事情并不象领导所设想的那样，员工就会对领导有一种潜在的背叛心理，员工会因为自己的期望失败而受到挫伤或被激怒。使以后领导丧失权力：魅力型领导的结果是使以后的管理丧失权力，因为他们没有以前的方向、远景、报酬和惩罚等意义性机制，只能被动的接受以前设定的方向。领导个人能力的局限：当以个人为中心的领导方式建立以后，管理往往围绕个人的时间、激情、技能和兴趣展开，经过一段时间后，不同的竞争环境需要不同的讨论主题（市场、技术、产品、财务），而这些非单个个体所能掌握，不同的战略变革需要不同的管理和不同性格的个体，这些都会因为个人对组织的终生领导使战略变革受到限制。由于魅力型领导具有其自身的缺陷，企业在变革过程中，仅仅魅力型领导是不够的，在变革初期，魅力型领导更有效，因为他们能设定远景，鼓舞士气，但企业变革的后期阶段就需要工具型领导来建立适当的队伍、辨识所需要的行为、建立测量工具、进行奖励和惩罚以使员工以一致的行为来完成他们的目标。
