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1、经理人六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问导言 大约在中国正处于战国时期的公元前 400 年，齐国出现了一位将军孙子。 他为其君主赢得战争胜利的能力为他带来了声望和权力。 孙子为了将他在多年的战争中总结出的智慧传给后人，写了一本书，这就是孙子兵 法 ，它成了中国的一部有关战略的经典名著。 在中国，第一个皇帝秦始皇就研究过孙子兵法 ，他正是运用这些原则才在约公元前 200 年第一次统一了中国。621 个世纪 之后，毛泽东运用孙子兵法在 1949 年打败了蒋介石和国民党人，重新统一了中国。 孙子兵法大约于公元 760 年被引入日本，日本的将军们很快将它奉为至宝。三个 最著名的日本武士织田信长、丰臣秀
2、吉和德川家康都精通孙子兵法 ，正是这些思想 使得他们把日本从一个封建割据的国家转变为一个统一的国家。 在西方， 孙子兵法于 1772 年首次出现在欧洲。鉴于拿破仑对一切军事事物都有的 浓厚兴趣和对中国文化的浓厚兴趣，他很可能读过孙子兵法并受到该书的影响。 孙子兵法里讨论的原则已经在各个时期被成功地应用在无数的战役中。成吉思汗、 罗马帝国、第二次世界大战中的许多重要战役、诺曼底登陆、古巴导弹危机、苏联红军在 斯大林格勒给德国第六集团军以毁灭性的打击、在沙漠风暴行动中施瓦兹科普夫将军 （H3.Norman Schwartzkopf）在攻击地点上对萨达姆侯赛因的愚弄等都是孙子兵 法原则的成功运用。
3、现在， 孙子兵法的魅力早已经超出了军事领域而延伸到了工商业领域中，因为工商 业的本质就是竞争，孙子的原则非常适合于这种竞争的商业环境。在美国和欧洲， 孙子兵 法在无数关于战略、组织和竞争的书籍中被广泛引用，其中的精彩字句被论述工商业问 题的无数文章所摘录。 无数的 CEO 们运用这些原则使他们的公司走向了繁荣。经商和战争一样，都是建立在 士气和装备基础之上的意志、活力和速度的竞争，都要高效率地、有效地使用稀缺资源， 都是永恒的和不断变化的，全球的许多工商业人士都发现了孙子的教诲的价值。 遗憾的是，对于许多希望从孙子的战略原则中得到真知灼见的人们来说，除了阅读 孙子兵法之外，没有别的途径；但是，
4、要将孙子对军事行动的阐述直接应用到当今的 企业中来，却并不是一个简单的任务。 孙子兵法是根据军事主题来安排的，对于读者来 说，要跨越古代战争和当今商业世界之间的鸿沟并非易事。许多人在做过这种尝试之后， 发觉这个任务太容易令人知难而退了。因此，为了在现今商业世界和孙子的古代智慧之间 提供一个更为直接的桥梁，我开始写作这本书。 第一章 不战而全胜占领但不毁坏市场 随着冷战的结束，军事竞争逐渐减少，与 此形成鲜明对照的是，国家之间、公司之间的经济竞争呈现出一派崭新而更加激烈的景象。 全球竞争已经变得更加激烈，这使得各国领导人和企业领导人都明白，企业现在是“国之 大事存亡之道” 。 现在全球的企业为自
5、身生存和繁荣而竞争不断地发生着冲突。面对稀缺而昂贵的资源 和不断变化的环境，竞争者不得不竭尽全力寻求哪怕极其微小的优势。与此同时，经营者 和管理人员不得不应付涌向他们的来自市场调查和大众传媒的信息洪流；再加上咨询顾问 们吵吵嚷嚷地要与企业签定咨询合同他们试图推销的战略说不清是真正具有真知灼见， 还是仅仅是最流行的管理时尚。其结果却往往不是清晰，而是混乱；不是平静，而是惊愕。 这种情况，使得建立一种连贯的、富有内聚力的战略变得不是不可能，就是非常困难。 为了解决这个问题，深入理解企业竞争、生存和繁荣的哲学就变得十分重要。这种哲 学要有整体上的综合性、全盘性，并要经得住时间的考验。 孙子兵法的战略
6、原则就是这 个哲学。 企业就像国家一样，有其独一无二的历史和一系列的资产。但如何来判断一个企业是 否成功呢？西方的观点是，企业存在的首要目的是为了给股东提供投资回报。与此相反， 亚洲的观点是，企业存在首要目的是为了给企业的员工提供工作。尽管这两种观点不同， 但两者之间有一点是不变的，那就是无论要达到哪种目标，企业都必须要生存和繁荣。因 此，就像取得成功的国家一样，成功的企业是那些在开始时可能规模很小，但最终却能够 达到长期的生存和繁荣的企业。 企业的战略目标必须是“以全争于天下”占领你的市场。你必须要确定所要追求 的市场，并致力于在这些市场中取得相对的市场优势地位。通过这样做，企业将能够确保
7、生存和繁荣。 对市场的支配可以以各种形式出现。技术领先、品牌忠诚或者成本领先是其中的部分 标志。市场支配也可以根据市场份额来考虑。那些在行业细分市场或整个行业占有主要市 场份额的公司更能够对行业产生影响，引导行业的变革，并建立优越的竞争地位。这些公 司强大的地位使得它们能够制定行业标准并对运作范围进行界定。能够占有主要市场份额 的公司更有可能享有诸如较高的顾客忠诚度、较大的销量、较好的规模经济和较强的分销 能力等等许多优势。另外，大量数据和研究表明，市场份额与盈利能力在许多产业中都是 紧密联系在一起的。这些优势还同样可以增加收益、降低单位成本，从而增加盈利能力。 如果一个公司能够适当地达到相对
8、支配市场，那么公司繁荣最终就会实现。 在美国，通用电气公司的杰克韦尔奇要求公司的经营单位要么成为行业中第一名或 第二名，要么就要被出售。微软在个人计算机操作系统软件市场中的支配地位，使得它能 够在过去的十年里让其他计算机系统公司、软件应用公司和计算机硬件公司按照微软的魔 笛跳舞。微软的 CEO 和主要的战略制定者比尔盖兹对这个行业的影响如此有效，以致于 任何公司如果不考虑微软公司的反应就几乎无法采取行动。微软和通用电气公司都利用这 个战略取得了成功和繁荣。通用电气公司，一个价值 600 亿美元的公司，在 1994 年以 60 亿美元的利润成为美国最赚钱的公司。微软也做得很好，从 1990 年到
9、 1994 年，它每年的销售额增长 47%，每年的利润额增长是 53%。 尽管市场份额和行业支配地位是你的最终目标，但在追求过程中也不可盲目。 最好的政策是在达成胜利的时候，天下还能保持“完整” 。从商业的意义上来说，这就 意味着你在市场争夺战中不应该破坏行业利润。 下面是一些企业的经营者自认为正在击败对手，但最后却使自己也遭到了损坏的例子。在 1993 年 4 月以前，菲利普莫利斯公司（Philip Morris）拥有“万宝路” （Marlboro）这个在世界上有争议的最赚钱的品牌。在 1992 年，仅在美国的市场上，万宝 路的销售额就超过了 1240 亿美元，万宝路一个品牌的收入远远超过了
10、象坎贝尔索普 （Campbells soup）这样大规模的知名公司所有品牌的收入总和。从该品牌中获得的利润 达数十亿美元-如果万宝路是一家独立的公司，那么这么大的利润额足以使它在财富 100 强中名列前茅。 然而，由于一些打折销售的香烟品牌的出现，万宝路的市场份额逐渐下降。为了狠狠 地打击竞争对手并夺回市场份额，菲利普莫利斯公司的 CEO 同意将万宝路香烟的价格每 盒下降 40 美分，也就是 20%。这个战略是以俄勒冈州一个市场的测试为基础的，市场测试 认为这样做可以使万宝路从打折销售的品牌那里夺回四个百分点的市场份额。但是，这个 测试并没有持续足够长的时间以便能追踪竞争对手的反应；也没有能够
11、使万宝路的市场销 售团队仔细考虑竞争对手会对这样的行动采取什么样的反应。 竞争对手最终决定如何行动很快就一览无余了。随着行业内的其他主要竞争者的疯狂 降价，不久就没有人能够赚到钱了。菲利普莫利斯公司自己减少了 10 亿美元的利润，而 华尔街的反应是，从万宝路降价那天起，其市场价值大幅降低了 134 亿美元。股票价格下 降了 23%，这是六年来股票在一天之内下跌幅度最大的一次，也是菲利普莫利斯公司 25 年来第一次不能增加它的分红。为了恢复盈利能力，菲利普莫利斯公司宣布它要裁掉 14000 名员工（将近员工总数的 8%）并且关闭四十家工厂。最后，由于董事会里没有人支 持菲利普莫利斯公司 CEO
12、的裁减计划，他只能以辞职告终。就像你所看到的这样，向对 手进攻的战略仅仅建立在降价基础上，是很难从中获益的。 航空业是另一个通过猛烈降价来夺取市场份额的例子。从其结果来看，从 1989 年到 1995 年间，整个航空业的公司既没有达到西方的成功标准，也没有达到东方的成功标准- 他们既没有提供利润，也没有提供工作职位。正如你所看到的，如果行动过后一无所获， 那么夺取“整个天下”对你毫无意义。 因此，战略目标应该不仅是在保持行业不受损害的基础上取得市场支配地位，还要做 到“不战而胜” 。 在商战中，应该寻求用最小的投资获得最大的市场版图，而不是通过无休止的商战来 摧毁你的竞争对手和你的公司。你不会
13、因为消灭了你的竞争对手而取得最后的胜利，而是 要通过避免商战和有战略的行动来达到相对地支配市场、保证公司的生存和繁荣。这种方法会使你拥有一个不受损害的完整行业，能够使你的公司控制一个健康的行业而不是伤痕 累累的行业。 有许多种方法可以实现“不战而胜” 。 第二章 避实击虚：攻其不备 避实击虚。这是孙子兵法的核心理念，其他的原则 都是遵循这一原则而产生的。正是这个原则使得施瓦兹科普夫将军的军队在海湾战争中能 够在四天之内打败了伊拉克，而且几乎没有人员伤亡。 在商界，如果“不战而全胜”是你的战略目标，那么“避实击虚”就是达到这个目标的关 键。通过集中你公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，你就会获得
14、成功。 这条原则背后的道理非常简单，攻击竞争对手的弱处比攻击对方的优势能更有效力、 更有效率地利用你的资源。攻其劣势可以更好地利用你的有限资源，而攻其优势只会浪费 你的资源。攻其劣势可以缩短取得胜利的过程，而攻其优势只会使这个过程变得更长。攻 其劣势可以增加你胜利的价值，而攻其优势只会丧失这种价值。总而言之，避实击虚可以 使资源消耗最少并在最短的时间内取得最大的回报，因而能使利润最大化。 不幸的是，以硬碰硬往往是西方国家的许多公司最喜欢采用的竞争方法。这是因为， 直接的方法已经深深根植在西方国家的人们的思想意识里了，这体现在我们的传说、我们 的体育运动、以及有时候我们的军事冒险行动上。两个全副
15、武装的骑士，骑着战马飞速地 冲向对方，他们惟一的目标就是要将长矛插入对方的心脏。这是一种在决斗中“站好，射 击”的方法，是一种“将球传给后卫，再带至中场”的思想意识，是一种以毒攻毒的方法。 这就是正面进攻的理念，急躁、粗心而又缺乏谨慎的思考。 让我来给你举一个企业的例子。从 1990 年开始，凯马特（Kmart）花了三年的时间设 立了 153 家新的折扣商店，并对原有的 800 家商店进行了翻新，这是它斥资 30 亿美元要 与前景看好的沃尔玛（Wal-Mart）进行较量的战略。当时，沃尔玛正从乡村地区向凯马特 所在的市区扩张。作为回应，凯马特的 CEO 发起了针对沃尔玛的直接进攻，降低了数千种
16、 商品的价格以提高自己的竞争力。为了弥补其他商品的降价损失，凯马特开始增加能够带 来较高利润的服装的销售。五年之后，这个付出巨大代价的直接进攻战略被证明是不成功 的。在执行该战略的最初三年里，凯马特的新店每平方英尺的销售额由 167 美元下降到了 141 美元。凯马特所购进的服装要么积压在库，要么以清仓价甩卖。同时，由于沃尔玛为 了竞争也将价格降到了同样水平，凯马特也未能用低价格将顾客从沃尔玛吸引过来。沃尔 玛的一位经理这样说：“这非常简单，在廉价方面没有人能够超过我们。 ” 这种直接的以硬碰硬的竞争倾向并不仅仅来自于我们的文化，还来自于一种危险的简 单推理，这种思路极具诱惑力，而且一直误导着人们。这个推理过程是这样的：如果我们 的竞争对手可以通过作为最低成本的提供者或增加研发和营销费用来取得成功，那么我们 也可以做到。我们只需要效仿竞争对手一些很好的举措，就可以成为市场的领导者。这个 逻辑稍作改变的含义是：如果我们的竞争对手能够生产出一种很好的棒
