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1、打破部门界限，建立流程型组织打破部门界限，建立流程型组织1.1.目的：目的：建立一个以满足客户需求为组织导向，以流程为核心，跨越部门壁垒，让企业高效运作的扁平化的组织机构； 解决企业人浮于事，扯皮推诿的问题；解决企业部门之间脱节，信息不畅的问题；解决每个部门各管一块的问题；解决企业运营效率低下，成本高的问题；建立以客户价值为导向的流程管理体系，改变以部门利益为导向的职能管理机制；打破部门界限，让企业“流”起来。2.2.现象：现象：在我们的企业里，有或者可能存在的现象：1 关注部门利益，不关心企业及客户利益，导致客户不满；2 没有人愿意承担责任；3 部门或小组之间扯皮推诿，推卸责任；开会成了扯皮
2、的战场；4 部门与部门之间面和心不合；导致企业形成畸形的文化；5 部门负责人“领主”心态：是下属的保护伞；6 人事复杂，关系紧张，运作效率低下，成本居高不下；7 反应迟钝，应对危机软弱无力；8 客户抱怨多，投诉多，满意度低下；9 会议多，但不能解决任何问题；10 错误不断增加，而且不断传递；11 人的思想不统一，沟通很多但往往沟通失败；12 返工增多；客户抱怨增多13 内部工作拖沓；14 部门脱节，执行延误等。3.3.是什么导致以上现象是什么导致以上现象职能式组织结构与目前市场环境部匹配职能式组织结构与目前市场环境部匹配职能式组织形式是在大批量生产环境下、在分工理论的基础上诞生的一种特定环境下
3、的组织形式，这种组织形式最适合产品型号及规格单一、订单比较稳定的组织环境。在大批量生产环境下，生产运营成熟度很高。因为，稳定的订单及单一的产品其组织及生产的成熟度比较高，这种高成熟度抵消了职能式组织带来的运营成本；总体计算企业是有利可图的，这也是从 1800年到上世纪末职能式组织广泛使用的核心原因。现在我们海康的订单，产品种类多、产品变化多样、订单量比较小，这种现状本身将使企业很难有比较成熟的稳定的组织与生产方式，企业需要的是高度的弹性、灵活性及可塑性，职能式组织形式无法抵消低成熟度生产形式带来的运营成本，也无法做到灵活多变。很显然，职能式组织无法适用个性化消费时代企业的生产方式，这也是为什么
4、从本世纪初至今组织重组、流程再造大行其道的本质所在；结论：职能式组织形式无法适应面临的小批量订单环境，其组织形式与市场环境不吻合，需要彻底变革。如果企业硬要在小批量环境下继续采用职能式结构，则必将带来运营成品提高，绩效不佳的局面出现。4.什么会产生这些现象什么会产生这些现象职能式组织设置无形中导致部门为核心的企业文化，这种文化其实质就是部门保护主义，职能式组织设置无形中导致部门为核心的企业文化，这种文化其实质就是部门保护主义，关心部门利益胜过关心企业核心利益关心部门利益胜过关心企业核心利益在没有良好的提倡团队协作的企业文化的引导下，职能型的组织设置将促使部门利益导向的组织文化生根发芽；组织文化
5、约束组织成员应该做什么，不应该做什么，所以组织文化与管理息息相关，强势的组织文化可以弥补组织不健全、管理不善带来的漏洞；弱势的组织文化将推波助澜，使管理漏洞扩大；在弱势文化的引导下，职能型的组织将加速企业部门利益导向的畸形文化落地。部门利益导向的重要标志就是部门保护主义，这种部门保护主义必将完整的流程冲的七零八落，连续的流程支离破碎，这样的流程很难满足客户的需要。许多部门负责人在触及企业问题时的角度是从部门利益及个人利益的角度出发的，关注部门及个人利益胜过组织利益，比如薪酬福利及权利。结论：很显然，在弱势文化环境下，职能型的组织形式对部门利益导向的组织文化起到了推波助澜的作用，这种文化阻滞流程
6、的高效运作。为什么会要从为什么会要从“职能式职能式”转变成为转变成为“流程型流程型”企业企业企业的组织形式取决于企业当时所面临的环境，企业的组织形式与环境相适应，则理论上讲企业的运营效率是最高的，反之，企业运营绩效最差；企业应该建立与环境相一致的组织形式，当环境变化时，企业的组织形式也应该随之变化，这也符合管理的权变理论；企业组织形式决定了企业运营绩效，许多企业运营效率低下、运营成本高，其本质原因是企业采用的组织形式与企业当下面临的环境不一致导致的；职能式组织形式不仅不适应企业目前的经营环境，更为严重的是职能式，组织形式已经成为企业发展的阻滞，严重制约着企业高效运作；解决企业目前管理困局，首先
7、必须建立流程导向的组织及运营模式，从职能型组织转变为以流程为核心的企业组织形式，消除或削弱部门之间围墙壁垒，疏通流程管道，打造流程价值即客户价值至上的价值体系及管理系统。5.5.究竟究竟“流程型流程型”企业是什么样子企业是什么样子流程型组织,就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定人员的分工,在此基础上建立和完善组织的各项机能。流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础,以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,以客户价值为导向，围绕如何快速响应客户、市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织架构.因此,流程型组织是一种极富弹性柔性化组织,能适应信息社会的高效率和快节奏。流程型
8、组织是关注组织内部的各种跨部门流程的执行情况和结果，以达到最终顾客满意的目的。主要着眼于流程型组织的目的。 流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员，分配工作，通过人员之间的相互协作，将组织的投入转化为最终产出。主要着眼于流程型组织中组织成员之间的关系。 流程型组织是一种扁平化的组织结构，打破职能部门之间的隔阂，促成信息流和物流在水平方向和垂直方向的顺畅流动。主要着眼于流程型组织与“金字塔”式的传统组织形态的对比。 流程型企业创建思路：客户价值-核心流程-辅助流程-责权体系-组织机构6.6.深度认识深度认识“流程型流程型”企业企业关注焦点：客户价值，企业成长客户价值实现途径：流
9、程建立次序：流程决定责权、流程决定组织机构部门定位：为流程服务机构，非管理机构部门角色：流程中的环节，非独立山头部门协调：依靠流程，非依靠上级领导考核角度：从部门职能角度转向为流程服务成效的角度流程魅力：职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的,是个静态的概念.而流程强调的是为了完成目标任务,这个部门或机构是如何进行活动；流程也规定了控制节点、节奏、时间等；为组织成员领会公司的经营方针提供了指南.由于流程中明确规定了各环节时限和工作规范。7.“7.“流程型流程型”企业的基本理念企业的基本理念环境变了，我们管理模式也应该变真正关注客户，不要放在墙上、嘴上客户价值就是企业利润流程的核心就是将客户价
10、值固化在企业运营中流程是实现客户价值的唯一途径；部门不能实现客户价值，部门是流程连续性的障碍物；淡化部门作用是提升运营绩效的有力武器；部门的唯一目标就是为流程服务沟通成本巨大让流程来协调部门关系绩效管理的核心就是评价各环节是否让客户实现价值真正的激励对象应该是让客户实现价值的人8.8.流程型企业建立流程型企业建立思路思路9.9.供应链部分流程化举例供应链部分流程化举例以海康品质管理流程为例：下面两幅图为品质管理部管控流程及架构：品质部SQE部门SQEIQC部门IQCIPQC部门IPQCPQE部门PQEFQC部门FQCOQC部门OQCCQE部门CQE在此种管控流程和架构下，物料形成产品要穿过 7
11、 个部门，部门间的信息流较混乱，容易出现 2.2.现象现象里所提到的现象。建议将公司纵向部门转换为横向流程部门,流程及架构如下：品质部1*团队IQCIPQCFQCOQC2*团队3*团队4*团队5*团队IQCIPQCFQCOQC此流程性部门，同类型产品的物流，信息流均在团队内部，可以统筹的安排工作，提高效率。且基本可以避免 2.2.现象现象中的现象。并且可以相互比较，进行竞争，从而达到质量方面激励效果。仅举例品质部，其他部门可以根据顾客核心价值进行流程性组织转变。10.10.说明：说明：此建议只是针对公司现有体制及激励方案的进行的思考及建议，如公司有此方面意向，可咨询相关咨询师。材料及理论来自互联网，非本人创作。
